리더십의 원칙 가운데 ‘뚜껑의 법칙’이라는 것이 있다. 어떤 조직의 역량은 그 조직을 이끄는 리더의 리더십 크기에 비례한다는 것이다.

“조직의 부분이든 전체든 각자 위치에서 리더의 역할을 해본 분들은 이 법칙에 상당 부분 공감하실 것입니다. 리더십이 조직의 성과를 결정하는 유일한 요소는 아닙니다. 하지만 어떤 리더가 조직을 이끄는가에 따라 조직이 많이 변한다는 것은 다들 경험해 보셨겠죠.”

연세대 경영대학 최고경영자과정(AMP) 봄학기 세 번째 시간. ‘성공한 리더가 되기 위한 리더십’ 강의를 맡은 정동일 연세대 경영대학 교수는 ‘뚜껑의 법칙’으로 리더십을 설명하며 강의를 시작했다.

“냄비에 라면을 끓인다고 생각해 보세요. 물을 빨리 끓이려면 뚜껑이 있어야 하죠. 하지만 라면과 스프를 넣은 다음에도 뚜껑을 닫아 놓으면 넘쳐 흐르기 십상입니다. 이처럼 내부 구성원들이 역량을 최고조로 발휘하는 시점에선 오히려 강력한 리더십이 없는 게 나을 수도 있습니다. 리더십이라고 하면 많은 분들이 뭔가 거창하고 멋있는 것이라고 생각하는데, 뚜껑의 법칙을 생각해 보면 꼭 그런 건 아니라는 걸 알 수 있습니다.”

○직원의 역량을 어떻게 끌어낼 것인가

한국경영자총협회가 전국 250여개 기업을 조사한 자료에 따르면 대졸 신입사원이 임원이 되는 데 평균 21.2년이 걸리고, 임원이 될 확률은 0.8%인 것으로 나타났다. 100명이 입사하면 1명도 되기 어려운 게 현실이다.

“이토록 되기 어려운 임원 중에서도 소위 ‘잘 나가는’ 분들을 실제로 만나 보면 ‘아, 이런 강점이 있구나’ 하는 느낌을 자연스럽게 받을 수 있습니다. 그리고 이런 뛰어난 분들이 새로 부임하는 사업부는 건강한 긴장감이 감돕니다. 임원이라고 상상해 보세요. 새 임원이 오면 실무 책임자 김 부장은 부서에서 하지 않아야 할 일, 해야 할 일 리스트를 만들고 임원을 찾아가죠. 임원인 여러분은 어떻게 반응하겠습니까. 이 자리에서 ‘내가 마침 이런 리스트가 필요했는데, 고맙다. 잘해보자’라고 칭찬해주면 김 부장의 어깨가 들썩이겠죠. 이런 게 바로 리더십입니다. 거창한 게 아니에요.”

정 교수는 ‘어떻게 저런 사람이 임원이 됐을까’라는 의구심이 드는 유형도 연구해 보니 공통점을 발견했다고 한다. 부하직원들이 ‘그 인간’이라고 부르는 임원들이다.

“‘그 인간’들을 만나서 행동을 살펴보니 우선 부하직원을 옆으로 째려보는 경우가 많습니다. 또 한숨을 많이 쉽니다. 사장이 직원 앞에서 한숨을 쉬면 부하직원은 경직될 수밖에 없죠. ‘그 인간’ 유형의 임원들은 새로운 임무가 주어지면 인원 추가부터 요청합니다. 반면 리더십 있는 임원은 자기 소속 직원들의 역량이 얼마나 더 발휘될 수 있는지를 고민하죠. 본인이 어느 유형에 들어가는지 잘 생각해 보시기 바랍니다.”

○직원이 직장 떠나는 진짜 이유는 상사

정 교수는 미국에서 150만부 이상 팔린 베스트셀러 《유능한 관리자(First, Break All the Rules)》를 추천 도서로 꼽았다. 저자 마커스 버킹엄은 갤럽에서 25년간 근무하는 동안 회사를 떠난 8만명여의 퇴직 인터뷰를 기반으로 이 책을 썼다.

“왜 유능한 직원이 회사를 떠날까요. 이 책의 결론은 ‘직원들은 회사를 떠나는 것이 아니라 함께 일하는 상사를 떠난다’는 것입니다. 스탠퍼드대의 로버트 서튼 교수는 이 책의 후속 격으로 《또라이 제로 조직》이라는 책을 씁니다. 좋은 리더를 육성하는 것보다, 조직 내부에 숨어 있는 골칫덩이(또라이)들을 변화시키거나 내보내는 것이 중요하다는 내용입니다. 특히 ‘또라이’ 상사 밑에 있던 직원은 나중에 또라이가 될 가능성이 높다는 것이죠.”

그 다음 추천 도서는 《The 7 Hidden Reasons Employees Leave(직원이 직장을 떠나는 7가지 숨겨진 이유)》다. 이 책은 △일이나 직장이 예상한 것과 달라서 △일과 사람의 적합성 부족 △코칭 부족 △성장할 수 있는 기회 부족 △자신의 공헌에 대한 인식 부족 △일·삶의 불균형 △리더로부터 신뢰와 인정을 받지 못함 등을 7가지 이유로 제시한다.

“일곱 가지 가운데 다섯 가지가 리더와 관계있는 문제라고 지적하는 것을 볼 수 있죠. 최근 한 구직 포털이 직장인 1000여명에게 ‘이직하고 싶은가’, ‘얼마를 더 받으면 이직하겠는가’라는 설문조사를 했습니다. 50%는 이직하고 싶다고 했고, 이직 조건으로 더 받고 싶다는 연봉은 단지 420만원이었습니다. 이런 직원들에게 내가 뭘 더 해줄 수 있을까 고민하는 것과, 아무것도 안 하는 것과는 엄청난 차이가 있습니다.”

○“부하를 배려하고 성장시켜라”

정 교수는 이어 자신이 직접 입사 1~3년차 직원들을 대상으로 조사한 ‘존경하고 싶은 리더의 특징’을 강의실 화면에 띄웠다. △부하의 성장을 돕는 리더 △부하를 배려하는 리더 △의견을 존중하고 인정해주는 리더 △공을 부하에게 돌릴 줄 아는 리더 등을 제시했다.

“예전에는 카리스마 있고 결단력 있는 리더가 존경의 대상이었죠. 이제는 더 이상 카리스마의 시대가 아닙니다. 요즘 젊은이들은 주체가 바로 ‘나’입니다. 나를 성장시켜 주고 나를 배려해주는 리더를 찾는 것입니다. 이들을 변화시키는 것이 효과적일까요, 아니면 이런 직원들을 이끄는 임원들이 변하는 것이 바람직할까요. 다들 후자가 좋다고 말은 합니다. 하지만 현장에선 ‘우리 때는 3일 연속 야근은 기본이었다’는 말이 아무 생각 없이 튀어 나옵니다. 이런 얘기는 꺼내자마자 바로 ‘꼰대’ 취급을 받고 벽이 생기기 십상입니다.”

조직의 역량을 끌어내는 리더에 관한 책인 《멀티플라이어》는 이렇게 시작한다. ‘영국 총리인 윌리엄 글래드스톤을 만나면 누구든 총리가 세상에서 가장 똑똑한 사람이라는 생각을 가지고 돌아갔다. 하지만 그의 경쟁자인 벤저민 디즈레일리를 만나면 누구든 자기가 세상에서 가장 똑똑한 사람이라는 생각을 갖고 방을 나섰다.’

“누가 더 훌륭한 리더인가요. 후자라고 생각하시죠? 하지만 실제 직장에선 어떻습니까. 여러분의 생각과 행동만 일치시켜도 좋은 리더가 될 수 있습니다.”

○“자발적인 추종을 이끌어라”

정 교수는 리더십에 대한 정의를 다음과 같이 새롭게 내렸다. ‘같이 일하는 사람들에게 긍정적인 영향을 줘서 자발적으로 따르게 하는 능력’과 ‘정확한 전략적 판단과 효과적인 실행을 통한 목표 달성 능력’ 등 두 가지다.

“경영학자들이 하는 얘기 중에 ‘운칠기삼 이론’이 있습니다. 성공한 사람을 보면 ‘운이 좋았다’고 하는 분들이 참 많아서 나온 얘기인데요, 좀 더 살펴보면 그 ‘운’이라는 것 중 상당 부분이 좋은 멘토를 만났다는 것임을 알 수 있습니다. 실패하면 용기를 주고, 나태해지면 채찍질해주는 멘토가 성공의 조건이라는 것이죠. 좋은 멘토가 긍정적인 영향을 주는 좋은 리더죠.”

마이클 포터 하버드대 경영대 교수가 2004년 쓴 ‘신임 CEO의 7가지 놀라움’ 논문에는 매출 1조원 이상 회사에 새로 임명된 CEO를 대상으로 실시한 설문 결과가 나온다. ‘CEO가 되고 나서 가장 놀란 것은 무엇인가’라는 질문에 대한 답은 다음과 같다. ①회사를 경영하는 것이 실제로 불가능하다-명령과 통제로 자신을 따라오게 하는 것이 불가능하다. ②회사에 무슨 일이 일어나는지 도무지 알 수가 없다-CEO는 그 회사에서 일어나는 일을 가장 늦게 안다. ③직원들에게 나는 24시간 감시 대상이 된다.

“그래서 훌륭한 CEO는 말보다 행동으로 메시지를 보내는 것이 중요합니다. 부하를 자발적으로 따르게 하기 위해 가장 중요한 것은 솔선수범과 희생이라는 것이죠.”

○부하 직원의 장점을 극대화하라

하지만 사랑과 존경이 리더십의 궁극적인 목적은 아니라는 것이 정 교수의 분석이다. 지위가 올라갈수록 정확한 전략적 판단과 효과적인 실행을 통한 목표 달성 능력이 더 중요한 역량이 된다는 것이다.

“여러분 직장에서 후배들의 사랑을 많이 받는 상사가 부장급에서 은퇴하는 경우를 많이 보셨을 것입니다. 올바른 목표를 설정해 주는가, 올바른 목표를 설정했다면 올바른 방향을 설정해 주는가가 기업 발전을 위해 더욱 필요한 리더의 자질이라는 것이죠.”

IBM의 매출은 2003년 900억달러에서 10년 뒤인 2012년 1040억달러로 15%가량 늘었다. 같은 기간 순이익은 65억달러에서 166억달러로 155%나 뛰었다. IBM을 상징하던 PC사업을 과감하게 줄이고, 소프트웨어와 정보기술(IT) 서비스에 집중한 결과다.“IBM의 사례는 우선 순위에 따라서 전략을 짜고 자원을 재분배하는 지혜가 필요하다는 것을 보여줍니다. 전략적 사고의 가장 중요한 목적은 차별화라고 할 수 있습니다. 단점을 고치는 것보다는 장점을 극대화하는 것이 차별화에 도움이 됩니다.

실행력은 좋지만 창의성은 떨어지는 이 부장과, 창의성은 좋은데 실행력은 부족한 박 부장이 있습니다. 이 부장에게 창의성을 키우고 박 부장에게 실행력을 키우라고 하면 단점은 없지만 장점도 없는 평범한 조직이 됩니다. 하지만 잘하는 것을 더 잘하도록 하면 장점이 극대화될 수 있죠. 부하 직원의 역량을 개발할 때는 이런 방향성이 필요합니다.”

강현우 기자 hkang@hankyung.com

강의 = 정동일 <연세대 경영대학 교수>