월마트의 '언제나 저가'전략이 '공룡' K마트 이겼다

서울대 최고경영자과정 지상중계 (11)

생산 운영 전략과 경험 경제 - 양홍석 < 서울대 경영대학 교수 >

가격·품질·배송 '3두마차'에 고객 서비스까지 무장
회사 지분·사업 분배…직원들과 이익 공유
판매상품 정보 제조사에 공개, 재고관리로 유통원가 20% 절감
40년 만에 세계 최대 기업 성장

월마트는 2000년부터 2012년까지 12년 연속으로 매출 세계 2위 안에 든 기업이다. 12번 중 8번은 1등이었다. 월마트와 1~2위를 다투는 기업은 엑슨모빌이나 로열더치셸 등 다국적 석유회사들이다. 국제 유가에 따라 순위가 바뀌곤 한다. “한국의 작년 국내총생산(GDP)이 1150조원가량 됩니다. 국가 예산은 350조원 수준이죠. 월마트의 작년 매출이 약 470조원(4439억달러)이었습니다. GDP는 창출한 부가가치니까 순이익이랑 비교하는 게 정확하긴 하지만, 그래도 한 기업의 매출이 국가의 GDP와 비교될 정도라는 건 대단하죠. 삼성전자가 작년에 매출 201조원을 올렸으니 두 배가 넘습니다. 월마트가 처음부터 이렇게 큰 기업이었을까요? 물론 그렇지 않습니다.” 서울대 경영대학 최고경영자과정(AMP) 가을학기 열한 번째 시간. ‘생산 운영 전략과 경험 경제’ 강의를 맡은 양홍석 서울대 경영대학 교수는 “월마트처럼 성공한 기업과 같은 시대에 경쟁했던 다른 기업들을 통해 성공과 실패 요인을 찾아보자”며 강의를 시작했다.

○창업 40년 만에 세계 최대 기업으로

월마트의 창업자 샘 월튼은 1962년 미국 아칸소주 북서부의 소도시 로저스에 잡화점을 열었다. 이것이 월마트 1호점이다. 1970년대까지 월마트는 100여개 점포를 가진 기업으로 성장했지만, 당시 최대 할인점 체인인 K마트와는 큰 격차가 있었다. 양 교수는 강의실 화면에 K마트와 월마트 비교 표를 띄웠다.

“1979년 K마트의 매장 수는 1891개, 연 매출은 70억달러였습니다. 매장 229개에 매출 10억달러를 올린 월마트와는 큰 차이가 있었죠. 1987년에도 매장 수와 매출이 두 배였습니다. 월마트가 매출 1910억달러로 엑슨모빌에 이어 세계 2위에 오른 2001년 K마트 매출은 360억달러에 그쳤습니다. 이듬해인 2002년 K마트는 파산보호신청을 했습니다. 한국으로 치면 법정관리에 들어간 거죠.”

○새로운 것을 도입해 실험하는 도전 정신

월마트의 성공 이유로 경영 전문가들은 △창업자 월튼의 탁월한 역량 △고객 중심 서비스 △유통업계 최초 종업원 이익 분배 시스템 △‘Everyday Low Price(언제나 저가)’ 정책 등을 꼽는다.

“1992년 빌 클린턴이 미국 대통령에 당선될 때까지 아칸소는 다른 나라 사람들에게 거의 알려지지 않은 시골이었습니다. 월튼은 그런 시골에서 창업했음에도 세계 최대 기업을 일궈냈죠. 새로운 것이 있으면 항상 자신의 비즈니스에 도입해 실험하는 자세가 돼 있었습니다. 대표적인 분야가 고객서비스입니다. 월마트는 대형 할인점인데도 아침 개점 시간에 직원 대부분이 정문에 나와 인사를 하는 것으로 매장을 엽니다. 일본이나 한국의 백화점에서 하는 이벤트죠. 이런 인사 이벤트가 경영에 실제로 얼마나 도움이 될지는 알 수 없습니다. 그러나 인사 이벤트는 월튼의 실험 정신의 아이콘으로 불립니다. ‘아시아 백화점에서 한다고? 우리도 해보자’는 식이죠. 또 직원들에게 회사 지분이나 사업 분야를 나눠주고 이익을 공유하는 프로핏 셰어링(PS)도 유통업계에서 가장 먼저 도입했습니다. 이런 도전 정신 덕분에 월튼의 책 ‘메이드 인 아메리카’는 미국 대학생의 필독서가 됐습니다.”

○“소매업에는 ‘언제나 저가’ 정책이 적합”

“월마트는 ‘언제나 저가’를 처음 실질적으로 시행한 기업으로 꼽힙니다. 대비되는 전략은 ‘가격 조절’이죠. 정상가로 팔다가 특정 시점에 세일을 하고, 세일할 때도 할인 폭을 조정하는 방식입니다. ‘언제나 저가’와 ‘가격 조절’ 중 어떤 정책이 좋을까요? 정답은 ‘월마트엔 언제나 저가가 낫다’입니다. 기업과 제품이 다르면 전략도 달라져야죠. 사례를 보겠습니다.”

사례 (1). 정가 2억원짜리 자동차를 사려고 한다. A판매점은 자동차를 매일같이 1억9000만원에 판다. B매장은 평소 정가 2억원에 팔다가 1년에 한두 달 1억6000만원으로 깎아서 판다.

사례 (2). 회사 근처에 서로 반대 방향으로 100m 떨어진 커피숍 C와 D가 있다. C는 매일 3800원에 판다. D는 평소 가격이 4000원이지만 1주일에 무작위로 2일은 3500원에 판다.

“자동차같이 몇 년에 한 번 사는 비싼 물건의 경우 소비자는 B매장이 할인판매를 할 때까지 기다리게 마련일 겁니다. 반면 커피처럼 싼 품목은 굳이 300원 때문에 100m 떨어진 곳까지 걸어갔다 오느니 매일 3800원에 파는 C매장에 가겠죠. 정리하면 소비자가 자주 구매하는 저가 제품에는 ‘언제나 저가’ 전략이 유리합니다. 반대로 고가 제품은 ‘가격 조절’이 적합하고요. 월마트는 그래서 ‘언제나 저가’ 정책을 택했고, 성공했습니다.”

○원가 경쟁력 우위로 저가 전략 가능

그렇다면 K마트는 왜 ‘언제나 저가’ 전략을 쓰지 않았을까. K마트는 1980년대까지만 해도 월마트보다 자금이 많고 더 좋은 인력이 모이는 회사였다.

“선도기업은 보통 2등이나 3등까지만 신경쓰죠. 월마트처럼 중견기업은 처음에는 주목 대상이 아니었을 겁니다. 월마트가 ‘언제나 저가’ 전략으로 무섭게 치고올라오자 K마트도 저가 전략을 고려해봤을 겁니다. 그러나 결국 그렇게 하지 않았습니다. 원가 경쟁력이 없었기 때문입니다.”

같은 시장에서 두 매장이 ‘언제나 저가’를 한다고 하자. 소비자가 두 매장의 가격 분포를 알게 된다면 둘 중 한 곳에만 가게 된다. 한 시장에서 ‘언제나 저가’ 전략을 하는 매장은 한 곳에서 살아남을 수밖에 없는 것이다. 결국 원가 경쟁력이 승부를 가른다.

“K마트가 더 큰 회사인데 왜 원가 경쟁력이 떨어졌을까요. 우선 미국에선 같은 제품을 구매자가 경제적인 지위를 이용해 다른 곳보다 싸게 사는 게 거의 불가능합니다. 불공정 거래 규제가 너무 엄격하기 때문입니다. 그렇다면 관리 비용이 핵심입니다. 그중에서도 재고 관리가 결정적입니다. 안 팔리는 물건은 계속 쌓이고 잘 팔리는 물건은 제때 충분한 양을 조달하지 못하는 상황, 이 미스매치(mismatch)를 해결하는 게 재고관리의 핵심입니다. 재고관리가 유통원가의 20% 이상을 차지하기도 합니다. 월마트는 이걸 잘했습니다.”

○물류창고 없앤 ‘적하장 교체’ 시스템

대부분 유통업체는 물류창고를 운영한다. 전국 곳곳에서 실어오는 제품을 쌓아두고 다시 매장으로 배분하는 시스템을 활용한다. 월마트는 이 물류창고 시스템을 없앴다. 제조업체와 매장 사이에 넓은 공터(적하장)를 지정한 다음 제조업체 트럭이 물건을 부려 놓으면 월마트 트럭이 와 싣고 매장으로 바로 보내는 것이다. 월마트의 이런 유통 시스템을 적하장에서 바로 받는다는 의미로 ‘적하장 교체’ 또는 ‘크로스 도킹’이라고 부른다.

“1984년 당시 로널드 레이건 미국 대통령이 군에서 독점 활용하던 위성위치추적장치(GPS)를 민간에 개방했습니다. ‘인도적인 차원에서’라고 했지만 사실은 옛 소련도 이미 개발을 거의 마친 상태였기 때문이었습니다. 어쨌든 개방된 GPS를 활용한 내비게이션을 물류 시스템에 가장 먼저 도입한 게 월마트입니다. 당시 트럭 물류가 너무 복잡해 유통업체들은 외주를 줬는데, 월마트는 적하장 교체를 위해 트럭 2000대를 구입, 모두 GPS를 달고 스케줄을 직접 조절했습니다.”

월마트는 매장에서 팔리는 상품 정보를 상품 공급자에 모두 개방하기도 했다. 계산대에서 직원(cashier)이 바코드를 찍으면 그 정보가 실시간으로 제조업체에 전달되도록 한 것이다. 유통업체가 거래 조건 협상에서 우위를 차지할 수 있는 정보를 공개해 결과적으로 제조업체와 유통업체가 모두 재고 관리를 잘할 수 있도록 유도했다.

○“최소요건과 우위요건을 찾아라”

양 교수는 전통적인 기업의 경쟁력을 네 가지 부문에서 제시했다. 첫째는 월마트로 대표되는 할인소매점에서 핵심 요소인 가격이다. 두 번째는 품질이다. 여기서 품질은 무조건 높아야 한다는 의미가 아니라 적정한 품질을 지속적으로 유지할 수 있느냐를 뜻한다고 양 교수는 설명했다. 세 번째는 제 시간에 제품을 공급하는 배송 역량이다.

“마지막은 고객의 요구를 맞춰주는 유연성입니다. 우리 조선업을 생각하면 이해가 될 겁니다. 조선업계가 호황이던 2000년 전후에는 선주들이 1960~1970년대 발주했던 배들을 교체하는 시기여서 주문이 넘쳐났습니다. 당시 1위였던 일본은 어차피 주문을 받아봤자 소화할 수도 없기 때문에 굉장히 콧대 높게 굴었다고 합니다. 그러나 한국 조선사들은 일본 못지않은 품질을 보장하면서도 고객이 원하는 대로 최대한 맞춰줬습니다. 그러다 보니 기술력도 쌓이고 신뢰가 생겨 세계 1위에 오르게 됐죠.”

양 교수는 전통적인 경쟁력과 비교해 시장 관점에서 본 두 가지 경쟁력 요소도 제시했다. 상품이 시장에서 살아남을 수 있는 요건을 뜻하는 ‘최소요건’과 소비자가 그 상품을 선택하게 하는 ‘우위요건’이다.

“학교 앞 밥집을 생각해봅시다. 저렴한 가격과 신속한 서빙은 최소요건이죠. ‘신선한 재료’ ‘집에서 만든 맛’ 등은 우위요건입니다. 경영자는 6개월에 한 번 정도는 백지를 하나 펼쳐놓고 왼쪽에는 기업의 최소요건, 오른쪽에는 우위요건을 쭉 써놓고 6개월 전과 1년 전을 한 번 비교해보십시오. 그리고 앞으로 무엇이 최소요건과 우위요건이 될지 고민해보기 바랍니다.”

강현우 기자 hkang@hankyung.com