[위기 극복한 '세계의 CEO'] (2) '스미스식 경영'

개혁시 외부세력을 빠른 시간내에 효과적으로 활용하라. 스미스 회장은 취임 12시간만에 AT커니에 전화를 해 구조개편을 의뢰했다. 그후 10년째 구조개혁을 공동 진행중이다. GM의 트레이드마크로 여겨진 관료주의를 청산하기 위해 적절하게 외부세력을이용한 셈이다. 개혁은 빠를수록 좋다. GM의 크기는 전세계 25번째 국가의 GNP와 비슷하다. 한 국가를 개혁하는 것과 마찬가지다. "한국에서는 특수한 상황이다" "한국에서는 통하지 않는다" 등의 변명으로 구조조정을 늦춘다면 한국기업은 퇴보하고 말 것이다. 글로벌시대에는 변명이 통하지 않는다. 노동조합과의 문제는 최고경영자가 전면에 나서서 해결하라. GM은 과거에도 그랬고 지금도 계속 AFL-CIO(미국노동총연맹산업별회의)와의문제를 해결해야한다. 최고경영자가 전면에 나서서 노동조합문제를 풀어야한다. 기업비전은 10년을 목표로 세우고 실행하라. 스미스는 10년전에 임직원에게 한 약속을 단계적으로 실행하고 있다. 임시변통이 아니라 10년을 목표로 비전을 세워야한다. 스미스는 진정한 리더는 장기적 비전을 갖고 행동하는 사람이라고 말한다. 구조개혁시 CEO가 전면에 나서야 한다. 위기관리자의 역할은 최고경영자나 소유주가 전면에 나서서 수행해야한다. 진정한 리더십은 경영에 대한 책임을 지는데서 나타난다. 위기의 CEO는 보고만을 받는 것이 아니라 소매를 걷고 함께 뛰는것이다. 전략적 제휴관계로 위기를 돌파하라. GM의 전략적 제휴는 "적과의 동침"까지도 불사한다. 도요타 이스즈 르노 크라이슬러 볼보등 5대양 6대주에 제휴관계가 걸쳐있다. 아웃소싱을 적극 활용하라. GM은 자회사인 EDS를 분사시키고 10년 정보기술서비스 계약을 맺었다. 즉 디자인부터 정보기술까지 주요기능을 아웃소싱하고 본사조직을 슬림화하고 있다. 공급사와 편안한 관계를 청산하라. GM은 과거 GM임원들이 시작했던 많은 공급회사와의 관계를 청산했다. 즉 Relation 관계에서 Business 관계로 전환한 셈이다. 개혁은 편안함이 아니라 새로운 술을 새 부대에 담는 것이다. ( 한 국 경 제 신 문 1998년 6월 12일자 ).