['98 경제백서-기업] 선택과 집중 : 동양화학..조직 '탄탄'

동양화학은 지난 7월 2천억원을 받고 스위스 노바티스사에 농약사업을 팔았다. 농약은 이 회사 매출의 25%를 차지하던 알짜 사업. 국내 농약시장의 점유율도 17%로 2위를 달리고 있었다. 경쟁력이 떨어지는 것도 아니라는 얘기다. 하지만 이복영 사장은 매각이라는 "결단"을 내렸다. 이 회사가 농약사업에서 철수한 이유는 간단하다. 1등을 할 수 있는 소다회와 정밀화학 제품에만 집중하겠다는 전략에서 나온 조치다. 당시의 결정에는 경쟁사들이 내놓은 매물이 없어 손해를 보지 않고 팔 수 있다는 판단도 작용했다. 농약사업 매각으로 3년간 진행해온 이 회사의 사업구조 재구축 작업은 일단락됐다. 동양화학이 사업구조재구축 작업을 시작한 것은 지난 96년초. IMF체제 2년전부터 "살빼기"와 "힘기르기" 작업을 벌여온 것이다. 국내는 물론 세계 화학산업 경기 전망을 토대로 21세기에도 살아남을 수 있는 조직으로 회사를 만들기로 했다. 96년 3월 한불화학을 시작으로 비핵심사업 매각에 나섰다. 한불화학 지분 50%를 합작선인 롱프랑에 5백50억원을 받고 팔았다. 헤라우스오리엔탈 지분 40%도 헤라우스사에 넘겼다. 올들어서도 동우반도체와 이양화학의 지분을 합작선이나 관련사에 팔았다. 대부분 이익을 내는 업체들이었지만 망설이지 않고 철수했다. 인원 및 조직 정비작업도 같이 실시했다. 96년 2월부터 명예퇴직 등으로 인원을 서서히 줄여 왔다. 당시 2천1백명이었던 종업원 수가 지금은 1천4백명으로 줄었다. 일찍부터 구조조정작업을 벌인 결과는 어려운 시절에 더 빛났다. 상반기 결산을 한 결과 당기순익은 5백21억5천만원에 달했다. 상장업체중 16위였다. 지난해 1백22%였던 부채비율은 8월말 현재 92%로 떨어졌다. 동양화학이 서둘러 사업구조조정을 했던 것은 일찍부터 합작 등을 통해 선진 경영을 배워온 덕이 컸다. 75년부터 합작관계를 맺어온 회사만 봐도 롱프랑 제너럴일렉트릭(GE) 다우케미컬 데구사 도시바 등 세계적인 유수 업체들이다. 동양화학은 이들로 부터 전문화 핵심역량집중 현금흐름 및 수익성 중시경영 등을 배울 수 있었다. "글로벌 스탠더드(global standard)"에 항상 가까이 있었던 셈이다. 오너들의 경영철학도 지속적인 구조조정을 가능하게 해줬다. "마지막 개성상인"으로 불리는 창업주 이회림 명예회장은 50년대까지만 해도 광산과 시멘트 업체, 은행 등 여러 사업을 벌였다. 65년 이후엔 모두 정리했다. 이후 경쟁력있는 업종에 집중하겠다는 원칙을 이어오고 있다. 이는 비핵심계열사를 파는 와중에서도 96년 롱프랑의 미국 와이오밍 소다회공장을 인수한데서 잘 나타난다. 동양화학은 2년여에 걸친 구조조정 결과 소다회 및 정밀화학 업체로서 이상적인 사업구조를 갖추게 됐다. 30여개 생산품목중 20개가 국내 1위를 차지하고 있다. 매출의 80%가 이들 품목에서 나온다. 소다회는 미국(연 3백10만t)을 합해 연 3백50만t 생산능력으로 국내 1위,세계 3위다. 과탄산소다 과산화수소 염화칼슘 접착제원료인 PVA 등 주요 품목 대부분이명실상부한 국내 1위 품목으로 지속적인 수익원이 되고 있다. 전략기획팀 김인원 이사는 "앞으로 수익성 및 현금흐름 중시의 목표관리제도를 정착시킬 계획"이라며 "어떤 경쟁하에서도 우위를 차지할 수 있는 사업구조를 만들기 위한 구조조정작업을 계속할 것"이라고 말했다. ( 한 국 경 제 신 문 1998년 12월 9일자 ).