[공기업 혁신] 경영혁신 우수기업 : '농업기반공사'

농업기반공사(사장 문동신)의 전신은 농어촌진흥공사 농지개량조합 농지개량조합연합회 등 3개 기관. 통합한지 1년6개월만에 공격적인 경영혁신을 통해 시너지 효과를 발휘하고 있다. 군더더기를 과감히 척결하는데 성공,21세기형 농정 발전을 주도하고 있다는 평가를 받고 있다. 특히 3개 기관을 통합하는 어려움속에서도 경영혁신의 모범사례가 됐다는 점에서 다른 공기업에 비해 더욱 좋은 점수를 얻고 있다. 농업기반공사는 출범 초기만해도 내부적으로 이질적인 기관 통합에 따른 문화 차이로 마찰이 잦았다. 노조마저 각 기관별로 나눠져 "한지붕 세가족"의 형태를 벗어나지 못했다. 농민들로부터 받았던 조합비를 폐지하고 주요 사업을 과감히 민간에 개방한 여파로 만성 적자에 시달릴 것이라는 비관론도 없지 않았다. 그러나 기반공사는 강도 높은 경영혁신을 통해 지난해 23억원의 흑자를 기록하면서 이같은 기우를 일축했다. 이를 위해 공사는 인력과 조직을 대수술했다. 우선 통합과정에서 1천2백명을 줄였다. 통합후에도 2천1백18명을 감축했다. 9처 8지사 2개 사업단 1백개 지부를 없앴다. 지사와 지부의 유사 중복 기능 부서도 과감히 통폐합했다. 공사가 가장 관심을 둔 부문은 경영수지 개선이었다. 경영수지 악화를 막기 위해 저수지 다목적 이용사업 등 2개의 자체사업과 각종 신규 사업을 개척했다. 쓰지 않은 자산은 매각했다. 이처럼 노력한 결과 기반공사는 지난해 6백69억원의 비용을 절감했다. 쓰지 않은 자산매각으로 1백91억원의 수익을 올렸다. 각종 구매제도와 퇴직금제도를 모두 뜯어 고쳤다. 입찰제도도 전산제로 바꿔 투명한 입찰이 되도록 했다. 특히 문동신 사장은 3개 기관의 통합에 따른 이질적 기업문화를 가족적 문화로 바꾸기 위해 분위기 쇄신에 적극 나섰다. 그는 조직활성화 교육과 직원 화합 캠페인 등을 꾸준히 실시,단결력을 키웠다. 이 덕분에 통합 2년차인 올해 직원들간 마찰과 서먹서먹함은 거의 사라졌다. 한가족으로 인식하는 분위기가 생기고 있다. 공사는 고객만족에도 주력했다. 물을 농민에게 파는 수세도 83년만에 폐지,농민에게 3백억원의 부담을 덜어주었다. 물 관리 자동화와 무동력 자동보수문 등을 개발,농업인에게 편의를 제공했다. 고객피해보상과 24시간 정보제공,고객신속응답 등 다양한 고객서비스제도를 도입해 운영하고 있다. 올해에는 유휴부동산을 조기에 매각할 예정이다. 자회사인 (주)농지개량을 민영화할 계획이다. 비상임이사의 역할을 높여 자율경영과 책임경영의 기틀을 확고히 다질 방침이다. 비핵심분야는 과감한 외부위탁을 통해 비용을 더욱 줄여나갈 예정이다. 고기완 기자 dadad@hankyung.com