콜라 양강구도 깬 '빅 콜라'…게릴라 마케팅으로 동남아 점령
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Best Practice
페루 콜라업체 AJE
그룹팹시가 코카콜라 무너뜨린 2004년부터 해외시장 개척
가격 크게 낮추고 용기 다양화, 구멍가게와 손잡고 윈윈전략
브랜드 인지도 높이기 위해 英 축구팀과 스폰서 계약
빅2와 정면승부 피하고 틈새시장 게릴라식 공략 주효
25주년 - 탄산음료 시장서 25년간 한우물
7개 브랜드 - 빅콜라·주스 등 7개 브랜드 보유
초당 100리터 - AJE그룹의 음료 판매량
2004년이 특별한 이유는 또 있다. 모든 이가 콜라업계 양강구도 변화에 주목할 때 뒤에서 조용히 칼날을 가는 이가 있었기 때문이다. 페루 혁신 기업의 대표로 꼽히는 아제(AJE)그룹은 ‘콜라 공룡’들이 건강한 음료 만들기에 고심하고 있는 틈을 타 양 많고, 더 싸고, 맛있는 ‘빅 콜라’로 신흥국에 승부수를 던졌다. 당시 미국 등 선진국에서는 콜라가 ‘비만과 당뇨를 유발하는, 몸에 해로운 음료’라는 인식이 확산되고 있었다. 빅 콜라는 선진국 시장은 과감히 버리고 동남아와 남미 시장에 집중했다.
○펩시도, 코카콜라도 아닌 ‘나만의 맛’
빅 콜라는 단맛과 톡 쏘는 맛을 가진 코카콜라, 펩시콜라의 중간 맛을 찾아 차별화했다. 소비자 선호도에 따라 정기적으로 맛을 조절해갔다. 또 카페인을 포함하지 않은 소프트 드링크라는 점도 부각시켰다. 기존 콜라 브랜드가 18~25세를 주요 소비층으로 삼았다면 빅 콜라는 15~18세로 낮췄다. 용기도 다양화했다. 535mL의 페트병 제품, 3.1L의 대용량 사이즈도 내놨다. 2006년 소프트 드링크 시장에서 유리병이 차지하는 비중은 60~70%였으나 현재 40%로 줄었다.빅 콜라의 가장 큰 경쟁력은 저렴한 가격이다. 빅 콜라는 535mL 1병에 25~35센트 수준으로 코카콜라의 4분의 3이 채 되지 않는다.
○‘페루 출신’이라는 국적을 숨겨라
빅 콜라를 마셔본 많은 사람들은 이 브랜드의 국적을 영국으로 착각하는 경우가 많다. 낮은 브랜드 인지도를 극복하기 위해 영국 축구팀의 스폰서로 투자하는 등 과감한 행보를 보였기 때문이다. 다른 글로벌 브랜드처럼 스포츠와 음악을 마케팅 도구로 활용했지만 방식은 차별화했다. 한국 아이돌그룹이자 한류스타인 B1A4를 모델로 영입하는 등 현지 정서에 맞게 마케팅을 펼친 게 대표적이다. AJE그룹 관계자는 “동남아에서는 할리우드 스타보다 한류스타가 더 인기 있고, 영국프리미어리그(EPL) 팬은 영국보다 아시아에 더 많다”며 “많은 다국적 기업이 무조건 자본으로만 승부하려다 현지화에 실패하는 사례를 보고 역발상했다”고 설명했다.현재 빅 콜라의 성장세가 두드러진 곳은 신흥국이다. 빅 콜라는 2006년 태국에 4000만달러를 투자해 공장을 세웠다. 지금도 회사 매출의 70%가 남미에서 발생하고 있지만 인구가 많고 중산층이 빠르게 증가하는 등 미래가 밝은 동남아 시장은 빅 콜라의 1순위 시장이 됐다. 코카콜라와 펩시콜라가 양분하던 태국 시장에서 빅 콜라는 불과 6년 만에 점유율을 23%까지 높였다. 현재 태국 내 브랜드별 점유율은 펩시(41%), 코카콜라(36%), 빅 콜라(23%) 순이다. 태국 시장에서의 성공을 토대로 AJE그룹은 현재 베트남, 인도네시아, 인도에 공장을 세우고 점유율을 높여가고 있다. 앞으로 5년 내 회사 매출의 50%를 아시아에서 올린다는 계획이다.
신흥국에서의 약진에 힘입어 AJE그룹의 연매출은 2000년부터 2013년까지 매년 22%씩 성장했다. 지난해 총 매출은 20억달러(약 2조원)로 남미 탄산음료 기업 전체에서 5위를 기록했다. 신흥국 확장 전략도 페루에서 했던 방식을 그대로 적용했다. 각 나라의 수도는 이미 시장이 포화상태라고 판단, 지역 소도시와 농촌에서 먼저 인지도를 높였다.
○구멍가게와 손 잡고 ‘적과의 동침’
AJE그룹은 빅 콜라로 해외 시장을 공략할 때 코카콜라나 펩시 등과 직접 경쟁하는 것은 피했다. 대신 틈새 시장을 찾아 공략하는 게릴라 마케팅 전략을 썼다. 시장 리더가 있는데 같은 방식으로 접근했다간 낭패를 볼 수밖에 없다는 판단에서다. 외부 유통망 또는 주문자상표부착생산(OEM) 방식을 쓰지 않고 자체 공장, 포장, 유통망 방식을 고집했다. 동네 작은 가게들과 함께 이익을 나누는 ‘윈-윈 전략’은 지역 상인들의 지지를 얻었다. AJE그룹이 직접 생산한 제품을 중간 상인 없이 배달해 최종 소매 판매업자와 나눠가질 수 있는 수익은 더 많았다.
유행에 발빠르게 대응한 것도 신흥국에서의 성공을 이끌었다. AJE그룹은 처음부터 신흥국 소비자들이 선진국에 비해 유행에 민감하고 취향이 금방 변할 수 있다는 점을 인지했다. 인도 진출에 열을 올리던 2010년에는 당시 한창 유행했던 영화 ‘스파이더맨’ 모양으로 페트병을 디자인해 화제를 모았다.AJE그룹의 성공을 만든 비결은 “생각은 작게, 몸집은 크게”라는 유연한 사고방식이다. AJE그룹은 펩시의 전 사장인 안토니오 소토를 아시아 지역 부문 대표로 영입하는 등 같은 업종에서 인재 수혈을 마다하지 않았다. 소토 AJE그룹 아시아 부문 대표는 “콜라는 여전히 가장 경쟁력 있는 부문”이라며 “5년 전 펩시코에 재직했을 당시 빅 콜라는 전혀 경쟁 상대가 아니었지만 이 회사는 짧은 시간에 콜라업계의 혜성으로 떠올랐다”고 말했다. 그는 “아무리 작아보이는 틈새시장에서도 상생의 전략을 펼치다 보면 장기적인 성공을 거둘 수 있다”고 강조했다.
김보라 기자 destinybr@hankyung.com