대우전자는 택배시스템운영의 내실화에 주력,지난 5월 운영체제의 일부를
조정했다.
우선 택배제도실시지역을 전국 20개시에서 28개시로 확대,이용고객범위를
넓혔다. 택배가능 품목을 종전 13개에서 6개로 줄였다. 대우전자의 얼굴상
품으로 대리점에서 설치하기 어려운 대형제품에 한하도록 했다.
품목별 2천~5천원이었던 택배이용요금을 5백~1천원씩 인하조정했다.
65대의 택배차량 한대당 1.4명이었던 택배요원을 2명으로 늘렸다. 배달시
상품파손을 줄이기위해 특별제작한 운반장비를 갖췄다. 택배업무를 확대,종
전과는 달리 대리점재고물량에 대해서도 택배서비스를 제공하는 쪽으로 바
꿨다. 수금대행및 폐가전제품수거업무도 병행토록 했다.
<>.대우전자가 기존 택배운영체제를 손질한것은 택배이용률을 보다 높이
고 매출증대에도 기여하자는 의도를 담고 있다. 금성사와 삼성전자에 앞서
지난 89년 택배제도를 도입,이용객들로 부터 호응을 얻긴 했으나 이용률은
제자리걸음하고 있기 때문이다.
지난해 6천8백억원의 내수판매액중 택배시스템을 통한 매출비중은 4%에
불과했다. 전국 1천여 대리점중 3백여개가 택배전산시스템을 갖추고 있으
나 12%만이 적극 이용하고 있을뿐이다.
택배가 전체적인 매출증대에 기여하지 못하고 있다는 분석도 제기됐다.
영업부문과의 마찰이 빈발했다. 물류를 위한 물류가 아니라 영업에 실질
적인 도움을 주는 물류체제를 꾸려가야 한다는 주장이 우세했다.
영업쪽에서는 택배제도가 걸림돌이었다. 대리점에 재고부담을 안겨야 점
주들이 밤잠을 줄이더라도 판매활동에 전념한다는 것이다. 택배제도를
보다 확대하고자 했던 물류부문의 의견에 제동이 걸린 셈이다.
그러나 경쟁회사의 대리점과는 달리 연간 외형이 평균 5천만원선인
자사대리점에 판매를 위한 재고부담을 무한정 떠맡길 수는 없었다.
대리점무재고판매를 궁극목표로하는 당초의 택배제도입취지를 살려나가
면서 매출신장에도 기여할수 있는 방안을 찾았다.
취급품목수를 줄인 것은 택배업무효율성을 강조한 조치이다. 연간 1백
억원정도에 달하는 폐가전제품에 대한 수거및 재생 폐기업무를 맡긴 것
도 그러하다.
대리점재고물량에 대한 택배실시는 대리점운영의 효율성제고에 초점을
맞추고있다. 사정상 본사에서 밀어내기를 하더라도 점주들이 판매에만
열중한다면 비용부담이 큰 별도배달조직을 갖추지 않고도 장사할있는
길을 열어준다는 의도이다. 자체비용부담이 늘어나는데도 불구하고 택
배요원을 증원배치한 것은 서비스의 질만큼은 최상의 수준을 유지할
필요가 있기 때문이다. 택배실시지역을 확대한 것은 택배취급물량의
40~50%에 달하는 원격지택배를 보다 활성화한다는 취지이다.