고객만족경영은 제품기획단계에서 소비자들이 어떤 상품을 원하는
것인가를 알아내는데서부터 시작된다. 또 고객의견을 반영해 기획한
상품안이 개발 생산 판매단계에서 왜곡되지 않도록 제도와 조직으로
뒷바침해야 고객만족경영은 성공할수있다.

금성사는 고객이 원하는 제품을 개발하기 위해서는 소비자의 생활습관과
문화등의 변화를 먼저 알아야한다고 판단했다. 고객의 생활스타일과 욕구
의 변화를 예측할수있어야 팔릴수 있는 제품개발이 가능하기 때문이다.

30여명으로 구성된 고객생활연구소는 이같은 목적에서 탄생된 조직이다.
이 연구소는 건강 환경보호 저소음등을 포함한 생활정보를 연구조사하고
있으며 앞으로의 추세에 대한 전망자료도 내놓는다. 연구소는 또 주부입장
에서 필요한 가전제품이 무엇인가를 알아내기위해 10여명의 여성기획팀을
별도로 두고있다.이팀은 아파트구조의 테크노패션에서 근무하면서 가전제품
에 대한 장단점을 파악하고 새로운 아이디어를 낸다.

영업현장 서비스센터사원들도 "고객소리듣기"등 소비자들과의 만남을 통해
제품 아이디어를 수집하고있다. 상품기획팀과 영업팀은 설문조사와 주부
모니터링제도를 통해 제품에 대한 고객의견을 받고있다.

금성사는 이같은 과정을 통해 기획한 상품안을 개발 생산 판매단계에서
왜곡없이 관철시키기 위해 회사조직을 OBU(Operational Business Unit)조직
으로 재편했다. 이회사의 29개 OBU는 대상시장과 고객에 따라 제품별로
사업을 세분화한 사업부다. 상품의 기획단계에서부터 개발 생산 판매단계
까지 전과정에 대해 모든 권한과 책임을 OBU에서 갖고있다. 영업부문에 포함
돼있던 상품기획팀도 물론 OBU소속으로 재편됐다.

개발 설계 생산 판매부문등으로 구분돼있던 회사조직이 통합됨으로써
상품기획안이 왜곡될 가능성도 크게 줄었다. 또 제품과 고객별로 조직이
나누어져 고객지향적인 경영도 가능해졌다.

생활시스템연구소 영상미디어연구소 등 제품기초기술개발을 맡고있는
연구소와 OBU내 설계실의 최대목표는 기획의도를 최대한 살린 제품개발이다.
연구소직원들은 설계도면이 나오기까지 기획 설계 영업담당직원들과 함께
디자인리뷰 모임을 4-5차례 갖고있다. 상품기획안이 설계도에 제대로 반영
됐는가를 체크하기 위해서이다.

회사전략상품의 경우 이헌조부회장을 위원장으로 하는 히트상품창출
프로젝트(GSP)위원회에서 고객들이 원하는 제품을 제대로 개발하고 생산
하는가를 직접 점검한다. 김장독냉장고 카오스세탁기 아트비전등 최근
높은 시장점유율을 보이고있는 제품들이 이같은 과정을 거쳐 탄생했다.

또 생산자입장에서 품질수준을 시험했던 제품시험연구소를 CVA(고객가치
보증)센터로 바꿔 고객입장에서 상품가치를 평가하도록 했다.

회사와 소비자를 연결하는 대리점에 대해서는 물량위주에서 실판매위주로
영업정책을 바꿨다. 무리한 영업확대정책이 대리점재고증가로 이어지고
이들 재고가 다시 청계천 용산등 덤핑상가로 나돌아 제품이미지가 나빠졌을
뿐만아니라. 덤핑물량으로 대리점거래가 안돼 결국 부실화를 초래했다는
반성에 근거하고있다. 매출액으로 사업성과를 평가받아온 영업부문을
제품별 OBU로 통합함에 따라 매출위주의 경영은 없어졌다고 평가하고있다.

이밖에 대고객부서 임시근무제도,사장에 대한 직소제안제도,경영층핫라인
상담제도등을 도입해 소비자들과 사원들의 의견을 제품에 반영시키고있다.

금성사는 "고객을 위한 가치창조" "고객결재란 마련"등 추상적인 의식개혁
운동만으로는 결코 고객만족이 실현되지 않는다는 판단아래 고객의견수렴을
위한 제도도입과 조직변화등을 통한 고객만족경영에 적극 나서고있다.

<현승윤기자>