김선홍 기아그룹회장은 12일 오후 공업진흥청이 주관하는 품질대학에서
중소기업 대기업 사장및 임원 공무원 4백50명을 대상으로 "무한경쟁시대
에의 품질경영운동 정착방안"을 주제로 특강을 했다.

그내용을 간추려 소개한다.
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한나라의 번영은 그나라의 생산력에 달려있다. 미국의 MIT교수들이 쓴
메이드 인 아메리카라는 책에 있는 말이다. MIT교수들이 왜 이런 말을
하게 되었는가. 그것은 미국이 품질경영에서 일본에 졌다고 자인했기
때문이다.

일본에게 지난 60년대는 수출을 하는 시험의 시기였다. 일본의 코로나
자동차가 LA언덕에서 올라가지 못하고 퍼덕퍼덕했다는 기록이 있다.

또 하와이쇼에서 사회자가 마이크가 고장나자 이제품이 메이드 인 재팬
이라고 바아냥거리던 시기였다. 그러던 일본이 70,80년대에는 전세계
제품을 장악하게 되었다.

메이드 인 코리아는 어떤가.

실로 우려된다. 우리도 지난 80년대 자동차가 미국에 들어갔다. 미국
국민들이 처음에는 몰랐으나 나중에 알고보니 불량이 많다고 질타를
하고 있는 상황이다.

자동차는 3만개의 부품으로 수많은 중소기업 대기업들의 소재 및 부품이
모여 구성된다. 소재공업이 발달해야 자동차공업이 발달하는 것은
불문가지이다.

하도 답답해서 작년에 에드워드 데밍박사를 찾아가 봤다. 데밍박사가
내이론을 가장 잘 실천한 것이 일본이라고 했다.

품질경영을 어떻게 정착시켜야되느냐고 질문했더니 탑 레벨의 책임이라고
했다. 사장이 설계품질만큼은 직접 챙켜야한다고 했다.

또 사장이 벤더업체의 물건을 직접 체크해야한다고 했다. 이것이 품질관리
를 정착시키는 지름길이라고 설명했다.

우리나라는 화이트 칼라가 문제이다. 현장을 모르면서 권리만 찾으려고
한다. 화이트 칼라가 현장을 챙기는 습관을 가져야한다. 현장을 장악
하려면 현장을 알아야한다. 현장을 알지못하는데 누가 따르겠는가.

현장은 밀고나가는 것이다. 화이트 칼라의 고민이 여기에 있다. 현장을
무시하는 교육이 문제이다. 화이트 칼라의 원천은 교육에서 온다. 교육을
통해 해결해야 한다.

일본의 고무라 나오키교수가 한국은 화이트 칼라의 양반의식때문에
망한다고 했다. 양반근성때문에 경제를 일으키지 못할 것이라는 분석은
우리에게 좋은 참고가 될 것이다.

GE회장이 백서를 썼는데 크라이슬러와 캐논에서 개발기술을 배웠다고
했다. GE는 크라이슬러로부터 배워온 자동차의 부품수를 30% 줄였다.

GE는 또 GM과 토요타로부터 벤더 육성기법을 배웠고 모토롤라와 포드와
토요타로부터 품질관리 기법을 배웠다. 그런데 포드는 데밍박사로부터
품질관리 기법을 배운 것이다.

우리 경영인도 모르는 것은 배워야한다. 그길이 살아남는 길이다.

프라이드와 경쟁차종인 스타렛을 생산하는 GM공장의 설비를 보고 감탄
했다. 품질을 체크하는 자동화 시스템이 우리의 2배였다. 품질관리에
돈을 투입한 것이다.

노리타가 쓴 노(NO)라고 말할 수 있는 일본에서 일본은 사장을 비롯
전종업원이 품질관리를 하는 민족이라고 했다. 민족이라는 단어 사용에
주의해달라.

NEC(일본전기)의 경우 불량율이 많아서 고민이었다. 여직원이 그원인이
철도때문인 것 같다고 제안해서 문제를 해결했다. 전직원이 나서
품질관리를 한다는 것이다. 이런 이유로 민족이라는 말을 쓴것 같다.

품질관리는 피나는 노력없이는 안된다. 품질관리가 안되면 제조업으로
번영할 수 없다.

자동차의 시가라이터의 경우 36개의 부품으로 구성되는데 품질평가
항목이 1백6개이다. 1백6개를 체크해야 제소가 들어왔을때 대응자료로
제시할수 있는것이다. 안전벨트도 색깔때문에 신경을 많이 쓰는 제품이다.

이런 것들에 대해제대로 체크를 안하고 수출을 하면 제소때문에 망할지도
모른다는 우려도 있다. 수출은 이렇게 겁나는 것이다.

품질경경은 국민성 개조이다. 품질경영을 국가적으로 추진하면 국민성이
바뀐다. 국민성 개조이기때문에 국민학교에서부터 교육을 시켜야한다.

그렇게 하지않으면 선진국이 될수없다.

우리 선조들도 표준화에 대해 관심이 있었다. 임진왜란이후 통신사들이
일본을 다녀와서 일본의 다다미는 규격이 있다고 기록하고 있다. 문짝을
다른 것으로 교체하는 것을 보고 규격에대해 관심을 표명하고 신기하다고
기술하고 있다.

품질경영은 제품을 만들어내는 1단계,품질을 관리하는 2단계로 이어지고
3단계는 시장환경에 대응력을 가지기위해 기존 기술을 모두 무시하고
리엔지니어링을 하는 것이며 마지막으로 새롭게 창조할수 있을 때가
4단계이다.

우리는 하드웨어를 조작하는 단계를 조금 벗어난 1.5단계이다. 소비자의
욕구에따라 생산해야하는데 우리에게는 이 능력이 없다. 대량으로 양산
해서 돈만 벌자는 생각이 강해서 이환경에 대응해야한다는 생각이 없었다.

필요할때 필요한 만큼의 양만큼 만든다는 발상전환이 필요한 것이다. 또
중소기업이 많지 않은 것도 한 원인이다.

2단계로 완전하게 진입하고 3단계로 급속히 가기위해서는품질경영 기법인
소프트웨어를 적용해야 한다.

우리의 경영인들은 품질경영 이론을 다 배웠다고 한다. 그런데 왜
안되는가.

그것은 실천을 안하기때문이다. 데밍박사가 말한대로 사장의 책임인
것이다.