삼성전관은 지난92년 4월 생산성향상을 위해 한국능률협회컨설팅에 경영
자문을 의뢰했다. 사람 설비 조직의 생산성을 극대화시켜 세계 초일류
기업으로 성장하기위한 TPM(종합생산성관리)운동의 기본설계도가
만들어지기 시작했다.

이 회사는 지난89년에 일본능률협회컨설팅의 경영자문을 받아 생산성향상
운동을 벌여 만족할만한 결과를 얻었으나 작년이후 노동생산성이 정체
상태를 보이는등 효과가 떨어지는 징후가 곳곳에서 감지됨으로써 다시
새 진로를 모색하게 된 것이다.

삼성전관은 우선 능률협회컨설팅에서 파견나온 컨설턴트들과 2개월동안의
예비진단작업을 벌였다. 이회사는 예비진단작업결과 몇가지 문제점을
발견했다.

무엇보다도 공장장 부장등 사무직관리자들과 생산현장의 근로자사이에
"의사소통"이 제대로 안되고 있다는 점이 가장 큰 문제점으로 나타났다.

사무직관리자는 근로자들을 무시, 현장업무를 독단적으로 처리했으며
근로자들을 명령과 지시의 대상으로만 생각했다.

또 협소한 공간에 라인을 무리하게 증설, 산업재해가 잇따라 발생했다.
근로자들의 근로의욕이 급격히 감소할수 밖에 없었다.

삼성전관은 사무직과 관리직의 원활한 의사소통을 위해 개선활동을 설비
측면보다는 인사분야에 집중시켰다.

공장설비가 낙후되었거나 자동화라인에 특별한 문제점이 발생된 것이
아니었기 때문에 이회사는 사무직과 관리직간의 의사소통만 원활히
이루어질 경우 생산성이 매우 높아질 것이라고 판단했다.

이회사는 의식개혁을 통한 행동개혁이란 기존의 TPM방식에서 과감히
탈피, 행동개혁을 통한 의식개혁으로 개선활동의 방향을 설정했다.

일반적으로 TPM의 목표는 불량률제로.산업재해제로.고장제로등이지만
이회사의 새로운 TPM은 시작단계부터 추진 목표를 고려하지 않았다.

삼성전관은 근로자의 자발성이 부족한 상태에서 혁신운동을 시작할 경우
큰 효과를 발생시킬수 없다고 확신했다.

근로자들에게 일할수 있는 회사분위기를 만들어줄 경우 특정한 목표를
정하지 않고도 기대이상의 성과를 얻을수 있다고 믿었기 때문이다.

삼성전관은 TPM추진에 앞서 실시된 예비진단결과를 토대로 사무직관리자
들과 생산현장의 근로자들간의 벽을 허무는 일을 시작했다.

생산직근로자들은 관리자들이 자신들을 이해해주기보다는 명령만 내린다는
피해의식에 사로잡혀 있었으며 컨설턴트도 관리자들과 똑같은 화이트칼라
라고 인식했다.

이회사는 이에따라 경영혁신운동의 주도권을 근로자들에게 부여했다.
공장장 이사 부장등 관리자들은 TPM운동 추진과정에서 회사내의
성공사례에 대한 격려와 홍보업무만 맡았다.

실질적인 운동의 주도는 반장 조장등 현장의 근로자들에게 위임됐다.
과장등 중간관리자들은 팀장을 맡는 반장의 밑에 들어가 조원으로서
TPM운동에 참가했다.

관리자들과 현장근로자들은 함께 작업복을 입고 손에 기름때를 묻쳐가면서
30분 앞당겨 출근,작업장에 대한 조기청소를 시발로 5S운동(정리 정돈 청소
청결 습관화)을 전개하는 TPM운동이 본격적으로 추진했다.

이와함께 재해예방을 목표로 사고방지활동을 적극적으로 벌여나갔다.
근로자들의 안전을 최우선목표로 세심한 부분까지 해 가면서 재해 예방
활동을 전개했다.

설비와 신체의 접촉으로 인한 사고를 예방하기 위해 구체적인 피해사례를
파악,개선지침을 마련했다. 기계의 뽀족한 모서리에 아대를 대고 작업장을
가로지르는 낮은 철근을 스폰지로 감쌌다.

이같은 작업환경개선 결과,이제까지 수동적으로 움직여왔던 근로자들의
의욕적으로 작업에 임하는 증거가 곳곳에서 발견됐다.

근로자들은 자신이 사용하고 있는 설비들을 직접 수리함으써 공무국의
업무였던 설비고장수리작업이 크게 줄어들었다.

삼성전관은 92년 4월부터 2년동안 1단계로 진행된 TPM운동을 통해
근로자들의 근로의욕을 향상시켰으며 재해율 불량률 설비고장률등을
30~40% 낮출 수 있었다.

이 회사는 지난 5월부터 그동안의 성과를 바탕으로 근로자의 의식개혁과
행동개혁을 제도화하는 2단계 TPM운동을 추진하고 있다.

<김태철기자>