코오롱은 비섬유부문의 매출비중을 높여 나가며 섬유부문에서도
폴리에스테르 단섬유까지 생산하는등 제품수를 늘릴 필요가 있다.

또 취약한 수익성을 회복하는 것도 현안이고 국제화와 산업구조조정에 대한
대응책이 요구되고 있다.

코오롱의 경우 도레이와 달리 4대 합성섬유가운데 아크릴과 폴리에스테르
단섬유를 생산하지 않고 있다.

따라서 폴리에스테르의 경우에는 생산설비를 꾸준하게 증설하면서 단섬유의
생산설비를 신설하는 방안은 고려할만하다.

비섬유부문에서 도레이는 60년대에 이미 플라스틱 사업부문에 진출해 80년
에는 비섬유부문이 전체 매출액의 34%에 이르렀다.

코오롱은 80년이후에 비섬유부문에 진출하여 13년이지난 93년말기준
매출액의 34%를 차지하고 있다.

우리나라도 2천년이후에 합성섬유산업이 성숙기에 진입할 것으로 예상되기
때문에 코오롱은 수익성유지를 위해서도 비섬유부문의 매출비중을 확대
시켜야 한다.

도레이의 경험으로도 일본 섬유산업이 성숙기에 진입하기 시작한 75년부터
플라스틱등 다양한 고부가가치 제품을 생산함으로써 매출감소에도 불구,
수익성을 유지할 수 있었다는 점을 참조할 필요가 있다.

문제는 비섬유산업의 확장에 투자할 자금과 기술력의 뒷받침인데 코오롱의
경우 국내기업들 가운데 상대적으로 자금과 기술력에서 우위에 있는 것으로
판단돼 전망은 밝다.

비섬유산업의 확장은 수익구조개선에 큰 보탬을 줄 수 있다.

코오롱은 도레이가 매출원가율을 낮출수 있었던 요인인 공장의 무인자동화
와 원재료의 그룹내 조달등을 고려해야할 필요도 있다.

또한 도레이가 성장발전단계에서 코오롱과 비슷한 위치에 놓였었던 70년대
중반 당시 해외사업부서를 독립부서로 신설하고 해외진출을 적극 추진한
점도 코오롱의 성장전략수립에 영향을 미칠 것으로 보인다.

당시 도레이는 원면확보등을 위해 태국 한국 대만등 아시아에 관계회사와
자회사를 설립하면서 국제화전략을 펼쳤다.

코오롱의 경우에는 작년말기준으로 태국과 미국등에 타이어코드지 제조
공장과 비디오 판매업체등 단4개의 해외관계사를 가지고 있다.

도레이의 과거 상황과 비교해 국제화측면에서 코오롱은 아직 초보적인
수준에 놓여 있다.

따라서 공격적인 해외투자 전략도 코오롱의 성장전략수립에서 현안으로
손꼽힌다.

국내 섬유산업의 구조조정과 관련해 코오롱은 그룹계열사를 통한 의류
내수시장 진출을 고려해봐야 할 시점을 맞았다.

코오롱은 이와함께 매출원가를 낮추는 방안으로 TPA 카프로락탐등 섬유
원재료를 직접 생산하던지 그룹내 계열사를 통한 섬유원재료의 자급계획을
마련해야할 것으로 보인다.

이런 새사업을 벌이기 위한 사전준비단계로 코오롱은 신사업담당 부서를
조직하여 체계적인 투자활동을 벌이는 한편 연구개발활동을 강화하는 조직
정비에도 손을 댈 필요가 있다.

도레이가 88년의 엔고속에서도 수익성을 유지할 수 있었던 것은 연구개발의
성과로 차별화된 고부가가치 소재를 개발해낼 능력을 지녔기 때문이다.

도레이는 70년대이후 일본섬유산업이 성숙기에 들어갔는데도 불구하고
비섬유사업으로 매출구성을 다변화하고 수익성을 유지해 일본증시의
투자자들에게 성장성면에서도 전망이 밝은 것으로 비춰졌다.

이에따라 70년이후 지속적으로 도레이의 주가수준은 시장 평균치보다
높은 PER(주가수준척도)를 유지할 수 있었다.

(한국경제신문 1994년 11월 22일자).