세계최대의 컴퓨터업체, 미국의 대표적인 다국적기업, 제조업체중 가장
글로벌화된 기업. IBM의 이 수식어들은 모두 세계화를 연상시킨다.

"IBM의 역사는 곧 세계화 그 자체입니다" 네드 라텐바흐부사장은
IBM의 세계화노력을 한마디로 압축한다.

1914년 설립돼 불과 30년후인 지난 40년대에 이미 세계 78개국에
판매망을 갖추었을 정도로 IBM은 일찌감치 국제화 세계화된 기업이다.

그렇지만 IBM의 세계화가 본격화된 것은 지난 49년 해외영업을 총괄하는
월드트레이드사(WTC)를 설립한 직후부터였다.

설립자인 왓슨1세는 장남인 왓슨2세에게 미국내 운영권을 주고 차남
딕 왓슨에게는 WTC를 맡겨 해외시장의 운영권을 주었다.

두아들에게 재산을 분배해준다는 의미도 있었지만 그보다 더 중요한
것은 왓슨1세가 해외시장의 성장가능성을 예견했다는 점이다.

이처럼 IBM은 일찍부터 해외영업의 중요성과 빠른 성장가능성에
눈을 돌렸다.

IBM의 해외전략중 눈에 띄는 것은 반드시 100% 단독투자를 원칙으로
하고 있는 점이다.

해외현지의 컴퓨터시장에 대한 영향력을 강화하고 본사방침대로
영업을 해나가기위해서다.

지난 78년 IBM이 인도에서 부득이 철수할 수 밖에 없었던 것도
이 원칙때문이었다.

이 원칙은 사업환경이 급변하고 있는 90년대에도 그대로 지켜지고
있다.

지난 92년 IBM이 중국시장에 들어갈때도 이 원칙을 고수했다.

어렵고도 힘겨운 협상이었지만 끝내 100% 단독투자 기업을 세우는데
성공했다.

외국업체가 중국공산화이후 중국에 100% 자회사를 세운 최초의 일이었다.

IBM은 일단 해외에 독자회사를 세운 다음에는 철저한 현지화전략을
쓴다.

한걸음 더 나아가 현지기업이 그 나라의 자산이 되도록 노력한다.

현지사정을 잘아는 현지인들을 통해 영업효율을 높이려는게 일차적인
목적이다.

이와함께 100% 투자방식을 고집함으로써 야기될수 있는 현지정부와의
마찰을 방지한다는 의도도 있다.

IBM의 현지화노력을 가장 분명하게 보여주는 것은 현지인 고용정책.
현지 자회사의 경영층을 비롯 전직원을 현지인으로 충당한다.

또 경영진은 대부분 내부승진자로 충원시키고 있다.

그러나 중요한 결정만은 본사가 직접 한다.

현지 자회사의 경영자체는 현지경영인에 의해 이루어지지만 신규투자나
기술이전등 중요한 정책에 대한 결정은 미국본사가 하고 있다.

최근들어 IBM은 세계화전략에 일대 수정을 가했다.

지난해 5월 해외사업부문을 종전의 국가중심에서 사업중심으로 개편,
올초부터 정식으로 가동하고 있다.

어떤 면에선 현지화보다는 중앙집권적인 측면이 상대적으로 강해진
셈이다.

그동안 각국의 현지자회사 사장에 의해 추진되던 해외사업은 이제
북미 남미 아시아.태평양 유럽등 4개 대영역으로 나눠져 전문가집단에
의해 추진되고 있다.

각국에 있는 현지기업사장은 지역본부의 이사가 돼 국별 고객서비스와
시장점유율관리등을 담당한다.

산업중심으로 조직을 바꾼것은 제품의 개발과 판매 서비스를 글로벌한
차원에서 관리하기 위해서라고 귄터 베예르홍보부장은 설명한다.

전에는 해외사업구조가 국별 중심으로 돼있어 현지 사장과 이사회
판매책임자 기술진 금융책임자등이 그 나라의 컴퓨터 통신 금융서비스등
모든 사업을 총괄하도록 했었다.

그러나 점차 국경의 문턱이 낮아지고 시장이 하나로 통합됨에 따라
글로벌한 차원에서 고객의 수많은 요구에 신속하게 응하기위해 산업별
체제로 구조를 바꾸게 됐다고 베예르부장은 말을 이었다.

물론 비용절감도 중요한 이유였다.

IBM은 산업분야별 조직개편을 통해 각 지역의 고객을 만족시키는
일이 규모의 경제효과를 거둘수 있다고 판단한다.

"이제는 이웃나라인 스위스에 있는 제품이나 서비스가 이탈리아에
없다고 해서 이탈리아고객을 만족시키지 못하는 일이 없게 됐습니다"

그는 산업별 조직의 이점을 이렇게 말한다.

IBM은 광고전략도 바꾸고 있다.

작년초까지만 해도 전세계적으로 40여개의 광고대행사에 회사광고를
맡겼었다.

하지만 지금은 O&M이라는 한 광고회사에 모든 광고를 맡기고 있다.

그동안 광고가 지나치게 여러가지로 갈라져 있어 IBM제품의 동일성과
일체감이 흔들려 왔다는 반성에서다.

시장변화에 재빠르게 대응하지 못해 90년대초 극도의 경영위기에
빠져 들었던 IBM.

그래서 "공룡의 위기"라는 제목으로 전세계 신문과 잡지 방송을
장식했던 빅 블루(뉴욕증시에서의 IBM별칭).

그러나 지금은 세계6위의 컴퓨터소프트웨어업체 로터스사를 36억달러에
인수하는등 거대한 몸집을 다시 일으키고 있다.

지난 93년 취임한 루이스 거스너회장의 6대 전략방향이 결실을 거두고
있어서라고 베예르홍보부장은 그 공을 회장에게 돌린다.

6대전략중 세계화와 직결된 방향은 두가지. 신흥시장에서 IBM의 지위를
확고히 해나간다는 것과 가격과 마켓셰어에서 우위를 차지하기위해
IBM의 막강한 규모와 사업영역을 최대한 활용한다는 것이다.

IBM은 중국과 아세안 구소련 동유럽 중남미등 신흥시장 전반에 걸쳐
시장확대에 정열을 퍼붓고 있다.

특히 중국의 경우 지난 92년 단독투자회사를 설립한후 지난해 사업규모가
첫해의 3배로 늘어났다.

IBM은 이밖에 신제품 개발과 생산 판매등에서 전세계적으로 분산돼있는
역량을 통합하고 있다.

제품개발에서는 일본IBM의 박막화면기술과 멀티미디어기술,스위스IBM의
통신기술,그리고 이스라엘IBM의 PC기술을 통합,새로운 첨단제품을
개발중이다.

(한국경제신문 1995년 6월 20일자).