그가 말한 작업장이란 무엇인가.

일이 어떻게 되고 있는지를 토론하고 이해하려는 것은 중요하지 않다는
의미인가.

혹은 재능있는 사람들의 조직을 대화를 통해 올바른 방향으로 이끄는 것이
무의미하단 말인가.

아마 그는 사고하는 사람들에게 종속당하는 것이 두려웠을 것이다.

이런 회의가 시간낭비가 되어서는 안된다는 것은 확실하다.

효과적인 그룹워크는 최상의 경영실습에 관한 데이터와 정보 지식을 공유
하게끔 만든다.

여러 사람들이 함께 배울수 있을때 조직도 배운다.

이탈리아의 세계적 의류업체인 베네통을 탐구해 보자.

베네통의 성공담은 이미 확립된 지식을 궁극적인 진리로 받아들이는 것을
거부한데 기초를 두고 있다.

그들은 끊임없이 개선을 추구했다.

그 개념은 다음과 같다.

오늘 사물을 이해하는것이 내일과 달라질 수도 있다.

이러한 과정은 특별한 문제에 대한 의견들을 모으는 것에서 출발한다.

모아진 의견들은 인과관계에 대한 가정을 만들어 낸다.

그 다음 데이터가 모아진다.

그러나 사실이라는 것은 스스로 말을 할수는 없다.

사실은 그 의미가 분명해 지도록 분석돼야 하고 이 분석이 정보를 제공
한다.

이런 과정이 여러번 되풀이 될 때마다 데이터를 분석하고 종합하는 작업이
순조로워진다.

이러한 과정은 그 가정이 최종적으로 의미있는 정보가 될 때까지 계속된다.

베네통의 경영진은 이렇게 얻어진 정보를 사용할 때마다 이미 그 결과로
부터 배울수 있는 것은 무엇인가하는 것에 대해 생각하고 있었다.

베네통 네트워크는 시행착오를 통해 이루어졌다.

실제로 루치아노 베네통은 전통적인 시장조사에 별로 충실하지 않았다.

그는 점포를 여는 것이 연구자료를 읽는 것보다 더많은 것을 가르쳐 준다고
믿었다.

그의 경영철학은 3가지의 명확한 원칙에 의해 수립되었다.

진정한 본질은 알기 힘들다.

창조적으로 하는 것이 중요하다.

실수를 하는 것을 두려워 하지 마라.

이것은 간단해 보이지만 확고한 철학이다.

베네통이 사용했던 것과 같은 "행위-학습 프로세스"는 현존하는 지식의
몸뚱아리에 새로운 정보를 주입하는 것에서부터 시작한다.

이것은 인과관계를 가리킨다.

그리고 인과관계에 기초해 자원의 배분에 관한 결정들이 만들어 지고 실행
된다.

그러나 이것은 의사결정을 내리기 전에 분석을 하지 않는다는 뜻은 아니다.

그와 정반대다.

베네통은 의견과 정보를 신중히 분리했다.

그들은 분석과 행위 학습을 통해 인과관계를 충분히 검토한다.

이 두과정은 반복적이고 상호보완적으로 이루어진다.

경영상의 의사결정을 내릴 때 가장 중요한 것은 사고와 행동이 조화를
이루게 하는 것이다.

사고체계를 너무 강조하면 회사가 분석에만 치우쳐 "마비의 악순환"에
빠질 수 있다.

반대로 생각없이 무작정 행동에 돌입한다면 조직내에 깊이 생각하지 않고
행동하는 "람보문화"를 조장할 수도 있다.

모든 상황에서 사고와 행동사이의 올바른 균형점을 찾아야 한다.

그러나 사람에 따라 사고를 더 좋아하기도 하고 또 행동을 선호할수도
있다.

추진력이 느린 사색가를 촉진시키고 빠른 행동가를 신중히 만들기 위해
어떻게 해야 하는가.

한가지 간단한 질문이 사고를 멈출 때와 행동을 시작할 때를 알려주는
경우도 있다.

가정을 세우고 데이터를 얻고 분석하고 정보를 종합하기 위해 사용된 방법
에 만족하는가.

그 대답이 "예"이면 생산된 정보를 취할 때고 일을 진척시킬 때라고 봐도
괜찮다.

물론 사고과정을 여러번 반복함으로써 정보의 질을 개선시킬수 있다.

그러나 결코 완벽하게 만족할수는 없다.

정보를 얻기 위한 과정이 만족스러우면 이미 행동해야 할때다.

행동에 옮긴 후에는 결과로부터 배우면 된다.

이는 마치 과학자들이 분석을 통해 얻어진 결과를 배우고 거기서 얻은
새로운 정보를 다시 그들의 사고과정에 주입시키는 실험과도 같다.

경영자들도 과학자들과 같은 행동을 할수 있다.

행동의 결과로부터 배우고 거기서 얻어진 것을 의사결정과정에 다시 주입
시키면 된다.

질문에 "아니오"라는 대답이 나왔을때, 말하자면 경영자들이 자신들의
정보의 질에 만족하지 못할 때는 사고과정을 반복해야 한다.

그리고 정보를 개선시키기 어렵다면 행동에 앞서 사고를 보다 중요시해야
한다.

분석과 행위로부터 배우는 것은 학습체계에 있어 두 가지의 상호 보완적인
구성요소를 이루고 있다.

사고와 행동은 이분법을 따르지 않는다.

경영자들은 특수한 상황을 통해 사고하도록 교육받을 필요가 있다.

경영자들은 자신들이 정보를 생산해온 과정을 이해할 필요가 있다.

또 그 정보가 좋은지 그렇지 않은지 판단해야할 필요도 있다.

만약 정보가 좋다면 신속하게 결정하고 결정을 실행한 다음 실행결과로부터
배우면 될것이다.

잘 교육된 경영진은 모든 상황에서 해답을 얻기 위해 특수한 유효성
(타당성)을 가지고 나선다.

도구상자는 밖에 있다.

생각은 안에 있다.

중요한 것은 미래를 어떻게 보느냐 하는 것이다.

(한국경제신문 1995년 8월 4일자).