국내 기업들의 해외현지공장이 늘어나면서 현지근로자에 대한 노무/인사 등
조직관리가 진출업체들의 최대 관심사로 부상하고 있다.

현지 문화나 경영관행에 대한 사전이해나 준비없이 진출했다가 불필요한
마찰을 빚는 사례가 늘어나고 있어서다.

삼성경제연구소는 3일 영국 멕시코 중국 인도 베트남 등 5개 국가의 <>노동
환경 <>인사관리 <>노무관리 <>현지인과의 융화방안 등을 다룬 ''해외인적
자원관리 핸드북''을 발간했다.

현지인들과의 융화방안을 중심으로 관련내용을 요약한다.

< 편집자 >
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멕시코인들은 업무처리를 할 경우 철저히 상의하달 방식을 따른다.

때문에 권한과 정보는 상사에게 집중돼 있다.

부하직원들은 이 것을 윗사람들의 고유영역이라고 생각한다.

따라서 결제자가 출장을 가거나 자리를 비울 경우 작은 일이라도 결제를
미루는 것이 멕시코인들의 습성이다.

일의 계획을 세울 때 시간적 지연을 미리 계산할 필요가 있다.

또 이들은 자신에게 피해가 될 지 모르는 판단을 내리지 않는다.

자신이 책임져야할 문제에 대해선 적극적이지만 그렇지 않은 경우에는
솔직하게 의논하지 않는다.

멕시코인들과 회의를 할 때는 이런 점을 고려해 의견을 도출해내려는
노력이 필요하다.

업무지시는 명확하게 해야 한다.

한국처럼 "한번 해봐"식은 곤란하다.

무엇을 위한 것이며 어떤 단계를 거쳐야 하는지 상세히 알려줘야 한다.

금전적인 문제는 관련부서끼리 크로스 체크(Cross Check)하는 시스템을
만드는 것이 필요하다.

또 주재원과 현지인 사원과의 개인적으로 돈을 빌려주는 일은 가급적
삼가해야 한다.

멕시코인들은 전문가로 대우받는 것을 선호한다.

업무를 배치전환할 경우 부정적 반응을 보이기 쉽상이다.

이때는 급여나 지위를 올려주거나 배치전환이 자신에게 불이익이 되지
않는다는 점을 주지시켜야 한다.

현지인과의 융화방식은 문화적 차이를 이해하고 그들의 전통과 생활습관을
존중하는데서 시작된다.

큰 소리로 이야기 하는 것은 금물이다.

화가 나있는 것으로 오해하기 때문이다.

또 일방적으로 명령하기보다는 협의조로 하는 것이 효율적이다.

현지 바이어나 부하직원과 함께 식사를 하러 갈때는 3시간 정도 이야기할
수 있는 화제거리를 준비해야 한다.

대화의 주제는 정치 경제 사회등에 대한 것은 피하는 것 좋다.

대신 문화 예술에 대한 이야기를 하는 것이 이들의 흥미를 끌 수 있다.

혹시 식당에서 식사가 늦게 나오더라도 독촉해서는 안된다.

멕시코 사회는 아밍고(Amigo.친구)사회다.

따라서 인맥은 매우 유용한 비즈니스 수단이다.

가급적 많은 멕시코인 친구를 사귀고 인맥을 관리해야 한다.

식사나 술모임에서는 모임을 제안하는 사람이 모든 비용을 부담하는 것이
관례다.

초대를 받아 갈 경우에는 약속시간보다 30분내지 1시간 늦게 가야 한다.

정해진 시간보다 일찍 가는 것은 실례다.

종업원과 체육대회등을 실시할 때는 한국 처럼 억지로 단합을 요구해서는
안된다.

각자의 개인적 성향을 존중해야 한다.

또 노동단체의 영향력이 크기 때문에 정보수집을 게을리 해서는 안된다.

종업원들의 공식.비공식적 모임에도 유의해야 한다.

(한국경제신문 1995년 10월 4일자).