대전공단에 있는 주식회사 대성이 사업포기를 검토했던 제화사업부문에
소사장제를 도입, 정상화를 시키면서 생산성도 배가시키고 있다.

지난 90년부터 매년 축소경영으로 공장가동이 어렵게 되자 93년에
동남아지역 이전이나 사업포기를 검토했던 이 회사는 "생산라인을
살리자"는 결의로 소사장제를 도입했다.

이 회사의 성공은 동남아지역 국가들의 저가공세로 사양산업으로
인식되고 있는 국내신발산업에 새로운 활력소를 불어넣었다는데 의미가
있다.

이 회사는 지난 86년까지만해도 7백여명의 근로자가 월 10만족이상을
생산하는 대표적인 작업화 엔지니어부스등 웰트슈즈 생산업체였다.

그러나 지난 87년의 민주화열풍으로 노사운동이 전개되면서 생산량이
격감했고 동남아지역 국가들의 저가공세로 90년에는 2백50명의 근로자로
7만족을 생산, 연13억원이라는 적자를 기록했다.

이어 매년 인원및 매출액감소가 계속됐고 93년에 근로자가 1백30명으로
줄었으며 또다시 3억원의 적자를 기록, 사업포기를 검포하기에 이르렀다.

"당시는 정말로 어려웠습니다.

제화사업부문을 해외이전하던가 사업포기를 하던가 결론을 내야하는데
신발산업을 송두리째 포기하는 결과가 되서는 안된다는 생각으로 밤샘
고민을 했습니다"

김종운사장의 당시 상황 설명이다.

사업추진 초기에는 노조측의 반발도 있었지만 끊질긴 설득으로 라인별
생산책임제인 소사장제를 지난 94년11월 도입하기에 이르렀다.

재단.재봉분야에 영흥산업 등 5개, 완제품조립분야에 태성제화 등 3개와
신한산업(굽가공), 삼영사(중창가공), 화성산업(월형가공) 등 모두 11명의
소사장을 두고있다.

본사에서는 자재수급 신제품개발 품질관리 판매활동만 전담하고 생산은
일체않는다.

이 제도 도입후 생산성이 늘어 하루에 완제품이 종전 7백족에서
1천족으로, 재봉재단은 하루 4백족에서 5백족으로 늘어 전체적으로
30%이상 향상됐다.

조립을 담당하는 태성제화 안순모사장은 "소사장제를 도입한 이후
근로자들의 적극적인 생산활동 참여로 생산성 향상과 함께 불량률도
0%를 달성했다"고 말했다.

회사측은 신모델개발팀을 운영,신제품개발로 미국 일본등 선진국시장
공략에 주력하고 있다.

현재 일본 웰트슈즈의 대명사로 불리는 "고릴라"브랜드의 대부분을
자체개발상품으로 공급해 일본웰트슈즈의 유행을 창조해 나갈 정도다.

이 브랜드로 지금까지 40여종 60만족이상을 수출했다.

족당 평균단가도 종전의 25달러에서 30달러이상으로 높였다.

생산주문물량도 한달분 이상이 밀려있을 정도다.

김사장은 "제품특성상 몇백족에서 몇천족까지 소량주문이 대부분으로
신속한 신모델개발력과 생산대응력이 필요한데 우리회사는 소사장제를
통해 이같은 체제를 갖춰 국제경쟁력에서 앞설 수 있게됐다"고 강조했다.

<대전=이계주기자>

(한국경제신문 1996년 2월 1일자).