[[ 본사/스위스 국제경영개발연 공동기획 ]]

*** 토머스 볼만 : UCLA대 경영학박사
보스턴대 인디애나대 교수 역임
현재 IMD교수

듀폰의 자회사인 코노코사는 북해 근해의 오일 플랫폼 공사에 예산의 30%
이상을 추가로 토입했다.

BP사는 비슷한 프로젝트에 책정된 예산을 30%나 줄였다.

이같은 차이는 어디에서 오는 것일까.

이 질문에 대한 대답은 기업이 ''고객과 공급자의 관계''를 다루는 방식에
달려있다.

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혁신적인 기업들은 고객및 공급자들과 긴밀한 협력체제를 구축,독특한
능력을 개발한다.

또 창조적인 기업인들은 과거 구매자와 공급자의 적대적인 관계를 협력적인
관계로 바꾸어 간다.

이같은 협력체제를 맺은 기업은 혼자서 하기 힘든 제품및 서비스를 제공할
수 있는 독특한 능력을 개발, 협력체제에 참여한 모두가 이익을 얻게된다.

예를 들면 다음과 같다.

BP사의 프로젝트는 주요 공급업체들과 협의속에서 이루어졌다.

모두에게 몫이 골고루 돌아갔다.

한가지 특이한 점은 이 프로젝트에 참가했던 공급자들이 한결같이 규모가
작은 한 엔지니어링업체에 많은 몫을 줘야한다고 BP사에 요구했다.

이 회사의 디자인 작업이 비용절감의 핵심이었기 때문이다.

이같은 협조체제로 이 공사는 수지맞는 장사가 됐고 BP사는 연간수입액의
몇배에 달하는 돈을 벌었다.

이와 달리 코노코사는 공급자들과 전통적인 관계를 맺었다.

예산초과의 주된이유는 플랫폼 부분의 연결작업이었는데 이는 당초 7만시간
으로 예상됐던 공기가 17만시간으로 늘어났기 때문이다.

코노코사는 계약에 따라 공급업체들에 시간당 대금을 지급했고 결국 빚을
지게 된 것이다.

노르웨이 가구업체인 에코르네사의 경우 3년동안 딜러의 수를 3분의 1수준
으로 줄였지만 판매량은 3배로 증가했다.

딜러들은 자신이 원하는 고객을 선택했고 에코르네사는 딜러들과 공동훈련
과 서비스개선 등에 대한 협정을 맺었다.

이들은 최고의 이익을 내는 규모인 20 의 점포를 함께 디자인하고 운영했던
것이다.

이탈리아 엑슨케미컬사는 자사 파라핀공장의 사이클타임을 하루단위에서
시간단위로 줄였다.

재고방지를 위해 원료운반이 제때 이루어지는 것이 필수적인데 엑슨은
네들로이드라는 한개의 공급업체만을 선택했다.

이 업체를 통해 다른 4개의 운송업체를 조정할 수있기 때문이었다.

이같은 중앙집권화된 조달정책으로 엑슨사는 총 유통비용의 12% 정도를
줄였다.

최근 많은 기업들이 생산과 조직부문에 "린"(lean)개념을 도입, 업무를
중심으로 한 수평적인 팀제도 아래서 엄청난 성과를 올리고 있다.

기업의 활동무대가 "린 디맨드 체인"(Lean Demand Chain)으로 이동하고
있다는 사실이다.

즉 기업경영의 성패는 기업과 그 기업의 공급업체, 그리고 고객들과의
상호관계에 놓여 있다는 것이다.

디맨드 체인 매니지먼트(Demand Chain Management, DCM)의 목표는 공급과
분배에 있어 시너지효과를 극대화, 최종소비자의 욕구를 증대시키는 것이다.

이때 시너지효과는 2중으로 나타난다.

비용절감과 재화및 서비스의 가치 향상이 그것이다.

비용절감은 거래비용감소, 집중생산, 규모의 경제, 운송비감소, 저장및
재고비용의 감소 등에서 나온다.

또 상품의 가치향상은 주문생산과 소비자문제의 통합관리에서 발생한다.

다음은 사례다.

<>공급업체 감축과 강화 =BP사는 오일탐사작업시 공급처를 2만개에서
3천6백개로 줄였다.

<>고객수 감축과 강화 =협력관계를 강화시킬 고객을 선택하는 것이다.

<>공급업체와 고객간의 정보공유 =고객과의 전자문서교환으로 공급업체나
운송업체는 상당한 비용절감의 효과를 거두고 있다.

예컨대 판매시점정보시스템의 경우가 대표적이다.

각종 정보가 전자문서를 통해 제조업체의 상품주문시스템과 운송업체에
전달, 재고 없이 상품이 소비자에게 직접 전달된다.

프록터&갬블사와 월마트사가 대표적인 경우다.

<>사업초기 공급업체와 연관 =제품개발단계에 자원조달및 제조비용 등을
줄이기 위해 공급업체를 초기에 끌어들인다.

일본의 자동차부품 공급업체들은 생산기획의 초기단계에 참여함으로써
설계변경비용을 미국의 3분의2수준으로 줄이는 성과를 올리고 있다.

<>여러 공급업체를 조정할 수 있는 하나의 공급업체 =엑슨의 경우처럼
효율적인 서비스제공을 위해서는 많은 공급업체 가운데 하나의 주도적인
업체가 전반적인 흐름을 조정하는 것이다.

<>이익의 공유 =BP사는 이익을 파트너들과 공유했다.

시너지효과는 참여한 모든 업체들에 중요한 것이다.

시장경쟁은 전통적으로 동일한 고객들로부터 주문을 받기위해 다른 종류의
사업에 대한 경쟁으로 인식돼왔다.

그러나 DCM은 "경쟁의 실체가 무엇인가"라는 질문을 제기한다.

예컨대 부품업체가 필수불가결한 자동차산업의 경우 부품공급업체의 생존은
완성차업체에 달려있다.

즉 공급업체의 성공은 그 자신의 경영뿐만 아니라 고객인 완제품 제조업체
의 운명에도 달려있는 것이다.

마찬가지로 완성차 제조업체도 부품공급업체의 부품 디자인및 개발에 많은
부분을 의존한다.

따라서 DCM아래서의 경쟁은 고객과 공급업체를 통해 이루어진다.

그래서 DCM은 기업의 전략적 관점에서 고려돼야 한다.

즉 누구와 협력할 것인가가 무엇을 할것인가라는 질문만큼 중요해졌다는
것이다.

기업들은 다음과 같은 선택에 직면하게 된다.

DCM을 발전시키위해 어떤 고객, 어떤 공급자, 어떤 제3의 서비스공급업체
등과 협력을 맺어야 하는가이다.

이같은 선택은 포트폴리오 문맥에서 해야된다.

왜냐하면 고객과 공급업체들을 한정하고 적당히 조절할 수 있기 때문이다.

포트폴리오를 형성하는데 중요한 점은 각 사업단위의 차별화된 능력을
고려하는 것이다.

그 분야에서 경쟁우위를 가진 사업단위를 찾아야 한다.

예컨대 브랜드 명성, 특별한 제조능력, 또는 작업조직의 효율적인 방법등을
가진 사업단위를 선택하는 것이다.

공급업체및 고객들과의 친밀한 관계를 위한 두가지 조건이 있다.

첫째 그들과 제휴, 독특한 능력을 개발하고 강화해야 한다.

둘째 파트너의 능력을 상호보완, 공동의 새로운 능력을 창조해야한다.

그리고 독특한 능력을 가진 공급자와 보다 긴밀한 관계를 유지해야 한다.

마찬가지로 소수의 고객만이 사업단위 경쟁우위에 보탬이 된다.

고객 공급자, 그리고 서비스제공자등 일련의 파트너들은 DCM을 구성한다.

이 체제는 경쟁우위를 가진다.

왜냐하면 관계속에서 차별화된 능력이 만들어지기 때문이다.

이같은 관계는 많은 시간과 노력이 필요하지만 경쟁사들이 이를 흉내내는
것이 매우 어렵다.

DCM은 또 협조체제와 파워플레이를 의미한다.

협조체제는 이윤을 극대화하는 것이고 파워플레이는 그 이윤을 나누는
것이다.

이윤분배는 이윤증대와 구분돼야 한다.

여기서 충돌이 생기면 시너지 효과는 감소될 것이 분명하다.

문제는 분쟁을 피하는 것이 아니라 해결방식이다.

많은 DCM이 분쟁으로 실패를 맛보았다.

그러지 않기 위해서는 다음과 같은 "황금률"을 준수해야 한다.

1) 고객 공급업체 등에 포트폴리오 접근방식을 도입하라.

고객을 파트너, 주요고객, 마이너고객으로 구분하고 공급자를 파트너
협력업체 하청업체로 구분해라.

그리고 파트너들의 개별적인 능력을 결합, 공동의 차별능력을 창조 발전
시켜라.

2) 고객과 공급업체들을 이해하라.

극적인 기술변화상황에서 그들과의 밀접한 관계는 오히려 신기술에 접근
하는 것을 막을 수도 있다.

3) 새로운 경영기법을 배우기 위해 과거의 것은 잊어버려라.

바로 당신의 기업이 최대의 적이 될수도 있다.

부문간의 정보흐름을 강화해라.

그리고 고객과 공급업체를 동등하게 대하라.

4) 파트너와 다양하고 다단계적인 대화채널을 마련하라.

공동으로 훈련하고 함께 개선계획을 세워라.

5) 비용과 시간을 낭비하는 토론을 피해라.

가격조정을 위해 분명한 규칙아래 장기계약체제를 도입하라.

비용이 아니라 이익에 초점을 맞추어라.

그리고 가격인상요인을 공동으로 확인하고 감시하라.

협력체제 유지를 위해 업무능력측정에 합의하고 이익의 공유계획을 짜라.

DCM은 급속도로 차세대의 효율적인 경쟁을 위한 최첨단 경영방식이 되고
있다.

기업은 DCM에 전략적으로 접근해야 함을 인식해야 된다.

조직간의 관계를 형성하고 발전시키는 일은 어려운 작업이다.

정보시스템 연결, 커뮤니케이션 구조뿐만 아니라 신뢰형성에 있어 새로운
능력이 요구된다.

동시에 성공은 또한 현존하는 관습등을 파괴하는 데서 온다.

제로섬게임처럼.

(한국경제신문 1996년 2월 5일자).