[IMD 리포트] (15) "전략적 우위는 조직학습으로 부터"

[[ 본사-스위스 국제경영개발연 공동기획 ]]

** 피터 로랜지 : 하버드대 학사
예일대 석사
노르웨이대 경영대학장
현 IMD 원장

학습파트너십의 창출은 경쟁우위의 핵심이다.

최근 몇년간 경쟁력에 대한 기업들의 인식이 변하고 있다.

즉 과거 전략적 우위는 독특한 기술이나 뛰어난 제품등에 의존해왔으나
이제는 기업인들의 숨은 자질과 예리한 경험 등이 기업의 전략적
우위를 결정하는 핵심 요소가 됐다.

각 기업들이 인적자원 개발에 많은 투자를 하는 것도 이같은 이유에서다.

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최고경영자들은 임원등 경영진의 개발을 전략수행에서 본질적인 요소로
간주한다.

경영진 교육과 기업이 부닥치는 전략적 도전상황을 처리할 수 있는 능력
사이에는 분명한 관계가 있는 것이다.

이같은 상황에서 다음과 같은 질문이 제기된다.

경영진들의 가장 효과적인 교육 방법은 무엇인가.

그들이 어떻게 경험을 얻고 개인으로서가 아니라 기업인으로서 학습할
수 있을까.

달리 말하자면 기업이 어떻게 학습조직으로 될수 있을까.

조직학습의 첫째 요소는 발견이라는 측면이다.

신기술 획득에 초첨을 맞추는 것.

이는 핵심 경영진들이 새로운 진실의 발견과 과거 잘 진행됐던 일의
개선 가능성 등에 흥미를 가질 것을 요구한다.

한 마디로 타고난 호기심을 가진 사람을 요구한다는 것이다.

사업을 할때 "우리가 가장 잘 알고 있다"는 믿음과 중요한 전제나
가정이 변하지 않을 것이라는 생각을 가진다면 새로운 학습기회를
놓치기 십상이다 조직학습은 고정된 관심, 권력에 대한 관심, 새로운
것을 찾다가 체면을 잃지 않을까란 두려움 등으로 방해받을 수 있다.

조직학습의 두번째 요소는 새로운 지식을 적용하려는 의지이다.

어떤 조직은 자신의 과거 성공에 집착하고 있는 등 과거 유산에
발목잡혀있기 때문에 변화를 수용해야 한다는 긴박감을 깨닫지 못한다.

융통성 없고 분열된 조직체계를 가진 이들 기업은 변화를 수용하고
경쟁우위를 가속화할 수있는 통찰력을 키울수 없다.

조직학습의 이 두가지 요소는 상호보완적이다.

학습하고 적용하려는 의지, 즉 끊임없는 변화의 가능성을 가지고 배우고
적용하려는 의지가 조직학습의 핵심이다.

조직학습은 내부와 외부에서 동시에 이루어져야 한다.

조직학습은 일을 처리하는 방법을 비판적으로 검토는등 기존의 접근방식을
개선하는 것과 연관이 있다.

톱경영인들의 전략과 비젼이 종종 이런 방식으로 이루어진다.

그러나 학습과정은 다른 기업과 비교를 통해서 자극을 받아야한다.

즉, 어디에서 어떤 종류의 성공이 일어났는지 그리고 그 이유는
무엇인지를 눈여겨 보는 것이다.

벤치마킹이 중요한 것은 이같은 이유에서다.

집안에서 터득한 지식이 집밖에서도 적용되는 경우가 별로 없기 때문이다.

또 벤치마킹은 자신의 한계를 이해하는데 도움을 준다.

예컨대 어떤 특별한 경영방식이 금융회사 중장비 제조회사 하이테크전자
회사 등에 적용될 때 서로 다른 모습을 띌 것이다.

효율적인 조직학습을 위해선 새로운 지식의 발견과 적용, 단독학습과
비교학습간에 적절한 균형이 필요하다.

이같은 균형은 저절로 이루어지지 않는다.

그래서 조직학습은 계획적이어야 한다.

이를 추진하는 사람은 강력한 내부 학습네트웍을 창조하기 위해 매우
신중한 방식으로 정해져야 하고 권한을 위임받아야 한다.

경영진의 학습네트웍크이 핵심이다.

외부촉매제는 객관성과 신선한 통찰력을 가능케한다.

학습과정은 현재 일어나고 있는 변화와 적용이 가능할 때 가치가 있다.

객관성은 효과적인 학습을 위해 중요하지만 조직학습의 경우 그것이
영감적일 때, 그리고 새로운 충동으로 더 좋은 성과를 달성함으로써
가치를 창조할 때 가장 효과적이다.

외부촉매제는 새로운 연구와 분석적인 통찰력에 도움을 주기에 실제로
"터보충전기"의 역할을 해야한다.

컨설턴트와 학자들이 이같은 역할을 할 수있다.

효과적인 학습을 위해 외부촉매제는 반드시 배우는 사람에게 신뢰를
줘야된다.

신뢰는 지적인 통합과 지속적인 관계를 기초로 한다.

독단적인 방법은 바람직하지 않다.

학습조직은 4가지 단계로 이루어지는 것이 바람직하다.

다음은 조직학습을 위한 바람직한 4단계 계획 모델이다.

1. 성공의 핵심요소를 인식하는 것
2. 학습내용을 정하는 것.
3. 경영진들의 학습네트워크를 연결하는 것.
4. 개인과 조직의 학습진행정도를 체크하는 것.

"학습과 경영의 개발은 기업이 당면하고 있는 전략적인 상황과 연결돼야
한다" 이러한 연결을 성공적으로 하는 것은 최고경영자의 책임이며
최고경영자의 전략적 의제에 관한 핵심적 이슈에 의해 도출돼야한다.

가장 심각한 조직상의 "병목"과 정해진 장기비젼, 톱경영인의 야망 등이
무엇인지를 파악해야 된다.

다음은 기업의 조직에 일어날 수 있는 전형적인 변화이슈들이다.

전세계적으로 사용되는 소비재 생산기업을 상정하자.

*각 나라의 기업인들이 손익분기점을 유지한는 데만 관심을 쏟고 있고
새로운 것을 창출하기보다 이미 완성된 것에 더 많이 의존할 때 신상품을
소개하는 것.

*비브랜 상품의 증가와 새로운 유통망이 등장하는 상황을 효율적으로
기업의 분배시스템을 변경하는 것.

*성공한 기업들의 조직학습 경험을 배워 글로벌 마케팅과 유통부문에서
비용절감을 달성하는 것.

조직학습의 중요한 목적이 기업 전략의 변화속도를 가속화하는 것이므로
다음과 같은 학습활동 프로그램을 개발해야된다.

*연구조사를 기초로한 발견 프로젝트 : 새로운 지식을 개발

*파트너십프로그램 : 변화에 적응키위해 구체적이고 조직적인 학습

*공개적인 프로그램 : 변화에 적응키위해 포괄적이고 일반적인 학습

*벤치마킹-워커숍 : 사고 방시과 관행에서 지식발전을 향상시키는 것
즉, 기업의 여러가지 면에서 학습파트너와 함께 일해야 한다는 것이다.

학습조직의 4단계중 3단계는 어떤 경영진이 어떤 학습활동에 참여해야
하는가를 결정하는 것이다.

비교적 극소수의 사람만이 여러분야의 학습과 내부및 외부 프로그램에
참여하기 때문에 변화개념에 대한 이해는 학습네트웍을 통해서 기업내부로
전파해야된다.

조직학습은 개인들의 수많은 무작위적인 활동을 단순히 통합한다고
이루어지는 게 아니다.

경영진들로 구성된 네트웍은 새로운 학습내용을 전파할 수 있는 권한을
가져야 한다.

이들은 균형감각을 가진 대표의 역할을 하기때문에 신중히 선정돼야한다.

마지막 단계는 학습결과를 측정하는 것이다.

정확한 측정은 어렵지만 조직에게 더 좋은 결과의 의미를 제공하기
위해 감시제도를 활용할 수 있다.

프로그램이 끝난후 기록된 학습에 대한 만족도는 일년후에 재측정
할 수 있다.

조직의 자세와 일반적인 능력은 1년마다 종업원 설문조사를 통해
평가할 수 있다.

종업원 설문조사는 조직학습이 어떻게 적용되는 가를 나타내는 중요한
지표이다.

또 네트웍 전반에 걸친 모든 학습패턴을 질적으로 재검토 해야된다.

만약 학습패턴이 무작위적이거나 부분적이거나 산발적이라면 조직학습은
실패할 것이다.

반대로 체계적인 경우에만 효과적인 조직학습이 가능하다.

학습파트너십체제는 외부 촉매 조직으로부터 도움을 받을 수 있다.

촉매제 를 선택할 때 상호신뢰와 존경, 장기간의 관계을 위한 헌신
등을 고려해야된다.

학문연구소는 객관성을 제공할 수있다.

즉 경영진이 놓친 것을 가르쳐주고 재조정할 필요가 있는 조직내의
문제점을 지적해 준다.

촉매제가 선도적인 글로벌 경영조직과의 상호작용을 커버할 수 있는
충분한 폭을 가지는 것은 중요하다.

한명의 교수 또는 컨설턴트가 연구소내에 교수단 만큼 넓은 지식을
제공하기가 힘들기 때문이다.

조직학습은 개별 기업의 성공에 가장 핵심적인 요소들에 초점을
맞춰야한다.

조직학습은 다른 기업과의 상호작용뿐만 아니라 기업내부의 학습활동
등 세심한 일련의 계획아래 진행되야 한다.

학습은 실제로 각 개인의 마음에서 이루어지지만 조직학습은 적절한
보완적 활동들의 균형을 통해 학습하려는 개인들의 계획된 네트웍을
통해서 이루어진다.

개인학습과 조직학습에 있어서 학습과정은 항상 평가돼야 한다.

평가는 학습의 균형을 유지시켜주고 학습네트웍 패턴을 세련되게
해준다.

무엇보다도 전략적 요구가 바뀜에 따라 변경이 일어날 수있다.

IMD의 학습파트너십 접근방법은 항상 발전해왔으며 경쟁우위의 핵심이었다.

전사적인 학습파트너십은 전략적 변화를 앞당기려는 창조적이고 모범적인
CEO에게는 가장 유망한 사용방법이 되고있다.

조직학습은 중요한 투자이며 CEO에게는 분명히 논의 대상이다.

(한국경제신문 1996년 4월 12일자).