[[[ 본사 - 미 AT커니사 공동 ]]]

이성용 < 미 육군사관학교 항공우주공학과 졸업
하버드대 경영학 석사
CSS Index 한국지사장
현 AT커니 한국 공동지사장 >

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한국에서는 왜 생수 한 병이 휘발유 한 병보다 비싼가.

땅속에서 생수를 끌어올리는 것이 석유를 채취하는 것보다 비용이 많이
들기 때문인가.

아니면 휘발유보다 물이 더 무거워 수송비가 더 나가기 때문인가.

또 과일 한바구니가 서울에서 불과 1시간밖에 떨어지지 않은 산지보다
서울에서 5배나 더 비싼 이유는 무엇인가.

서울과 산지의 가게 운영비가 5배나 차이가 나는 것일까.

그리고 항상 알맞은 재고를 갖추고 있는 점포가 있는데 반해 늘 재고정리를
위해 대량으로 바겐세일을 해대는 점포가 존재하는 것은 어떤 이유일까.

미국이나 유럽 제품이 관세를 빼고도 한국에서 더 비싸게 판매되는 이유는
무엇인가.

외국인이건 내국인이건 위와같은 의문을 종종 갖게 된다.

그러나 이러한 문제들을 사회적 차원에서 진지하게 해결해 보려는 노력은
지금까지 없었다.

일본과 한국의 물류및 유통시스템은 전세계에서 가장 오래되고 골치아픈
것으로 알려져 있다.

그럼에도 불구하고 유통시장 개방으로 인해 올해부터 시작된 물류체계의
신경향을 정확히 파악, 신속히 대처하고 있는 기업들을 찾아보기가 힘들다.

대부분의 한국 기업은 지금까지 물류 프로세스를 소홀히 다뤄온게 사실
이다.

기업의 총매출액에서 물류비용이 차지하는 비중이 17%에 이를 정도로 물류
의 비중이 커지자 기업 임원들의 이에 대한 관심도 증폭되고 있다.

기업들이 물류비용에 그다지 신경을 쓰지 않았던 이유는 첫째 한국에서는
생필품을 포함한 모든 상품의 수요가 공급을 초과했다는 점이다.

이는 곧 "공급자 시장"을 의미하는 것이다.

한국에서 생산되지 않은 상품은 판매가 허용되는 최고 가격보다 훨씬 더
비싼 가격에 수입이 되곤 했다.

이런 이유로 기업들은 물류비용을 줄이려는 동기를 찾지 못했던 것이다.

둘째로 기업내부의 문제를 꼽을 수 있다.

한국기업내에서 유통부서는 항상 지원부서에 지나지 않았다.

승진을 원하는 임원들에게 유통부서는 가장 인기없는 부서였고 그래서
유통부서에 능력있는 인재를 찾아보기가 힘들 정도였다.

셋째로 정부의 물류에 대한 관심부재를 들수 있다.

정부는 연구개발및 생산시설과 달리 유통네트워크에 대해서는 한번도
중.장기비전을 제시한 적이 없었다.

2차대전과 한국전쟁 이후 한국정부는 전세계에서 가장 낡고 케케묵은
것으로 알려진 일본의 유통체계를 받아들였다.

게다가 국내의 보호주의 무역정책과 높은 관세로 인해 유통분야에서
실질적인 개혁은 좀처럼 실행되기 어려웠다.

그러나 WTO(세계무역기구)체제가 본격 가동되고 국제화.세계화로 압축되는
요즘의 상황은 분명 이전과 다르다.

시장개방화에 대한 압력외에도 전세계적으로 판매자와 구매자 사이의 역학
구조에 일대 혁신이 일고 있으며 이는 한국도 예외가 아니다.

월마트를 비롯한 몇몇 세계적인 할인업체들의 이름들은 이미 우리들에게
익숙하다.

이들 업체가 펼치는 오픈가격제도(Open Pricing Systems)와 질 높은
서비스도 잘 알려져 있다.

이같은 개념들이 한국 기업들에 제시하는 바는 무엇인가.

유통전쟁에서 승리하기 위해선 다음의 7가지 전략을 즉시 실행에 옮겨야
한다.

첫째 물류를 전략적 프로세스로 인식해야 한다는 것이다.

즉 물류에 대해 비전과 함께 분명하고도 확실한 목적과 목표를 세워야
한다.

제조와 유통은 상당부분에서 상이한 프로세스임에 틀림없다.

제조부문에서 뛰어난 기업이 유통에서도 뛰어나다고 말할 수 없다.

한국기업들은 흔히 제품이 일단 공장밖으로 나가기만 하면 판매 프로세스가
끝났다고 생각한다.

그러나 상품이 고객의 집 현관에 도착하기 전까지는 판매가 종료됐다고
볼 수없다.

이런 점을 이해할 때만이 일류기업이 될 수 있다.

일반적으로 유통주기를 줄이는 것이 제품주기를 단축하는 것보다 효과가
더 크다.

예컨대 미국 최고의 유통업체인 멕케슨사는 의약품업의 유통사이클을 단축
하는 것이 경영에 얼마나 큰 효과를 내는지 제대로 파악하고 있었다.

그 덕택에 이 회사는 자사의 유통전략을 기반으로 타사의 생산계획도
예측하고 있다.

둘째 유통업체와 제조업체는 장기적이고 견실한 동반자 관계를 구축해야
된다.

일본과 한국에서는 운송업체 유통업체 제조업체간에 긴밀한 관계가 유지
되지 않고 있다.

한국에서는 운송업의 비용구조를 혁신하기 전에는 물류비용의 상당한
감소를 기대하기 어려운 실정이다.

현재 한국의 물류비 가운데 75%정도가 운송비임을 감안하면 운송업의
근본적 변화없이 물류비용을 줄이는 것은 불가능하다.

셋째 업계가 가격한도를 통제할 수 있는 가격결정메커니즘을 가지고 있어야
한다.

한국의 가격결정 메커니즘은 시장에서 결정되는 것이 아니라 정부의 통제에
직접 영향을 받는다.

물류비용이 유동적이려면 가격구조가 신축적이어야 하는데 유감스럽게도
기업들은 이 부분에서 독자적으로 가격구조를 변화시킬 수 없다.

하지만 업계전체가 상품을 외딴 곳까지 수송하는데 드는 비용을 정확히
파악, 물류비용의 최저및 최고한도를 통제할 수 있는 "윈도 가격결정
메커니즘"을 정부측에 건의할 수 있을 것이다.

물류비용을 정확하게 측정할수 있는 기업이 그리 많지 않다는 것도 어려운
점이다.

비용을 제대로 파악하지 못한다면 가격을 매길수 없기 때문이다.

넷째 마케팅과 영업부서의 프로세스는 물류에서부터 시작된다는 것이다.

즉 신상품과 서비스를 시험해볼 수 있는 가장 좋은 분야가 바로 유통이라는
사실이다.

예컨대 첨단업종의 기업들은 기술 서비스 요원과 영업사원을 유통조직에
두고 있다.

이로써 기업들은 유통부서의 직원들을 통해 고객 만족도를 조사할 수있는
것이다.

많은 기업들이 고객만족 프로그램을 유통프로세스에 포함하는 것도 이같은
이유에서다.

다섯째 물류분야의 정보기술을 최대한 활용하는 것이다.

지난 5년간 물류에 관한 정보기술은 엄청난 발전을 이루었다.

미국과 세계 각지에 걸쳐있는 미군의 병참시스템 발전은 민간부문에 최신의
물류정보기술시스템에 접근할 수있는 기회를 제공했다.

POS(판매시점정보관리)의 최신 비전과 CALS(제품통합정보시스템)의 상당
부분도 모두 군사물류시스템의 부산물이라고 할 수 있다.

물류분야의 정보기술은 네트워크를 통한 효율성을 극대화하는데 사용된다.

정보기술에 대한 투자는 결국 영업및 마케팅 데이터베이스와 생산예측
프로그램에 연결돼 전체 공급프로세스를 개선한다.

여섯째 물류분야에서 일하는 직원들의 교육훈련이 뒷받침돼야 한다는
것이다.

운송이 곧 물류의 전부라고는 할수 없다.

이는 가장 저렴한 가격으로 구매하는 것만이 구매부서의 궁극적 목표가
아닌 것과 같다.

사실 일류기업들은 협력업체들을 신제품과 새로운 서비스 상품을 개발
하는데 참여시켜 이들과 동반자 관계를 맺는 등 구매부서를 적극 활용하고
있다.

이들 기업은 또 유통체계를 최적화하기 위해 유통분야의 전문가들을 활용
하고 있다.

유통체계에서 학계의 연구원들이 기여할 수 있는 여지가 많음에도 불구하고
한국에서는 유통에 대한 학계의 관심이 크지 않다.

일곱째 고객 구매패턴 배달기한 등에 따라 각기 다른 물류전략이 필요하다
는 것이다.

통상 물류및 유통프로세스는 평균고객, 평균 구매패턴, 평균 배달기한
등에 기초하고 있다.

그러나 평균고객이라는 개념은 과거에도 없었고 앞으로도 없을 것이라는게
전문가들의 일반적이 견해이다.

고객의 구매패턴은 제각기 다르기 때문에 각기 다른 물류및 유통전략이
요구된다.

과거에는 제품의 부족과 정보의 한계 등으로 이를 실현하는 것이 불가능
했다.

그러나 지금은 훨씬 까다롭고 요구사항이 많은 고객들을 만족시키기 위해
그에 맞는 적절한 유통전략이 필요하다.

전략,프로세스,유통부서 직원의 능력 향상에 이르기까지 한국기업들이
이루어야 할 물류 프로세스 개선 작업은 그리 순탄치만은 않을 것이다.

지난해 미국의 120여개 제조업체 사장들을 대상으로 회사의 비용구조를
1% 절감할수 있다면 어디에서 비용절감을 이룰 것인가란 설문조사 결과
응답자의 절반 이상이 유통부분이라고 응답했다.

나머지는 구매와 광고.마케팅이라고 대답했다.

놀랍게도 생산분야에서 비용을 줄일수 있다고 대답한 사람은 극소수였다.

생산분야에서 비용을 줄이기 위해선 유통에서 보다 몇배의 노력을 기울여야
한다는게 이들의 지적이다.

이같은 사실은 물류체계를 조금만 개선해도 상당한 효과를 볼 수 있다는
것을 의미한다.

한국기업도 예외는 아니다.

현재 대부분의 기업들이 부품 불량을 줄이기 위해 PPM, JIT, TOM 등을
실시하고 있지만 장비위주의 사업에서는 현실적으로 생산비용을 줄인다는
것이 어렵다.

반면 물류분야를 주의깊게 살펴본다면 비용을 절약할수 있는 기회는 많다.

물류프로세스를 제대로 활용할 수있는 기업이 경쟁 우위를 창출할 수 있는
것이다.

(한국경제신문 1996년 5월 7일자).