[[[ 본사 - 스위스 국제경영개발연 공동 기획 ]]]

토머스 볼만 보스턴대 인디애나대 교수역임
현재 IMD 교수>

생산계획과 통제시스템(MPCS : Manufacturing Planing and Control
System)은 제조업체의 입장에서 볼때 언제나 개선의 여지가 있는 영역이다.

가공시간 단축, 고객욕구에 탄력적 대응, 재고감축, 고객만족도 향상,
배달시간 단축, 설비가동률 향상 등을 위해서는 생산계획과 통제시스템을
향상시키지 않으면 안된다는 점에서 그렇다.

그러나 생산계획과 통제시스템의 개념이 최근들어 크게 달라지고 있다.

정확히 말하자면 가공시간 단축, 재고감축등과 같은 전통적 영역외에
새로이 고려해야만 하는 두가지 요소가 등장한 것이다.

======================================================================

이 새로운 요소의 중요성이 아직은 제대로 인식되지 않고 있으나
선진기업들은 이미 이 분야에 주력하고 있다.

첫째 경쟁이 고객에게 초점이 맞춰짐에 따라 고객중심의 생산계획과
통제시스템을 구축해야한다는 점이다.

보다 차별화된 제품및 서비스를 대량 주문생산( mass customization )해
제공하는게 한 방법이 될수있다.

과거 자국내에서만 상품을 샀던 고객들이 이젠 국제시장에서, 매주 물건을
배달받아 왔던 하이퍼마켓 주인들은 매일 배달받기를 원한다.

어떤 고객은 전자구매서를 통해 그때그때 배달해주길 원하는 반면 어떤
이는 한꺼번에 구매하려고 한다.

고객의 다양한 욕구를 일상적으로 충족시킬 수있는 강력한 판매기법을
개발해야 한다.

이를 위해 새로운 인프라와 시스템 지원이 필요하다.

둘째는 새로운 조달체제를 마련하는 것이다.

공급자와의 거래도 소비자와의 관계 만큼 복잡하고 독특하다.

과거와 같이 저가품을 찾거나 가격흥정을 하지 않고 공급자(수송업체 등
제3자를 포함한)와 기업의 경쟁력을 한데 묶는 것이 최선의 방법이다.

공급측면을 축소해 전체비용을 줄이고 최종소비자의 이익을 증대시키는
것이 새로운 과제다.

소비자들의 구매 패러다임은 크게 변화했기 때문이다.

MPCS체제의 역사는 원료조달계획(MRP: Material requirement planing )을
세우기위한 무작위적인 계산에서 비롯된다.

이는 생산자원계획(MRP II: Manufacturing resource planing )으로 발전
한다.

MRP시스템은 데이터의 정확성과 정확한 실행이 전제될때 비로소 성과를
발휘한다.

원료 계산서가 정확해야 되고 조립시간표가 지켜져야 하며 모든 부분에
대한 세부 계획표가 구비돼야 한다는 것이다.

이같은 일은 물론 쉬운 일이 아니지만 MRP체제 구축으로 기업들은 재고
감축 생산성향상 등의 성과를 얻을 수있다.

또 기업은 MRP체제를 통해 특정 목표를 이룰수 있는지 알수 있게 된다.

예컨대 병원침대를 만드는 기업이 사우디아라비아로부터 대량 주문을
받았을 경우 이 기업은 MRP시스템을 통해 미리 문제점을 파악해 주문에
응할 수 있다.

MRP시스템에는 또 몇가지 원칙이 필요하다.

창고를 잠그는 것, 정확한 거래과정의 확립, 제조규칙, 비공식적인
시스템의 제거, 그리고 컴퓨터기록과 현실과의 정확한 일치를 보장하는
절차및 방법 등이 그것이다.

MRP시스템은 처음과 나중이 서로 다르다.

처음에는 수개월정도의 장시간이 걸리는데 이는 비용상승과 함께 다른
문제점도 유발한다.

상당수 기업들이 이 시스템을 실행하는데 있어 월단위에서 주단위,
하루단위로 이동, 마침내 리얼타임으로 가게 된다.

그래서 작업계획과 실제작업이 새로운 방식에 의해 동시적으로 이루어
진다.

예컨대 주단위의 계획을 가진 기업은 주말까지 시스템을 운영한뒤 월.
화요일에는 데이터를 분석하고 수요일에는 새로운 명령을 수립해 목.
금요일에 데이터를 새롭게한다.

이런 과정을 거쳐 다음주말에 시스템을 재가동시키는 것이 전형적인
모습이었다.

MRP II시스템으로의 전환은 새로운 아이디어를 구체화시키고 기준을 새롭게
한다.

이 시스템이 지향하는 바는 생산계획의 개선과 고객의 주문순서를 통한
실제수요와 예상수요를 통합한 "디맨드 매니지먼트( Demand Management )의
실현이다.

고전적인 MRP운동은 중앙집중화된 조정, 타이트한 절차, 명령과 통제
등으로 특징지어지는 "대량생산"을 위한 것이었다.

그러나 권한부여, 저스트 인 타임(JIT)운동 등은 MPCS시스템을 개선하기
위한 새로운 철학과 그것을 지원할 세부적인 시스템및 인프라를 요구하기
시작했다.

JIT시스템의 핵심은 스피드다.

그것은 서류업무의 "숨은 공장"을 공격하고 명령의 수를 최소화한다.

즉 단순하고 신속한 공정을 제조업의 기초로 삼는 것이다.

자동차 메이커는 출고된 모든 차가 라디에이터를 갖고 있는 것을 확인한
후 JIT공급자의 은행계좌에 차량수에 라디에이터가격을 곱한 만큼의
금액을 송금하면된다.

이 모든 작업에서 어떤 종류의 서류나 거래장부도 필요하지 않다.

JIT개선운동은 조립시간단축, 통계과정통제 등 세부적인 조작 과정에
초점을 맞추고 있다.

즉 계획보다는 실행에 더 초점을 맞추고 있다는 것이다.

간단 명료하고 쉽게 처리될수 있는 일상적인 일로 사람들을 체크할
시스템이 불필요하게 된다.

JIT의 세부과정이 옳은가를 확인하거나 실수를 교정할 복잡한 계획을
생각해 내기보다는 차라리 JIT개선에 더 많은 투자를 해야된다.

여기에 중요한 철학적 변화가 있다.

명령과 통제가 더이상 의미가 없어진다는 점이다.

사람들은 기본적으로 올바른 일을 한다는 가정하에 그들의 일을 일일이
체크할 필요가 없다는 것이다.

개선노력은 계획수립보다는 권한을 가진 사람들이 그들의 손과 머리로
실수없이 일을 할 수 있도록 인프라구축을 지원하는 것이다.

MRP와 MRP II에서 JIT및 지속적인 개선운동으로의 변화는 대상과 철학의
양부문에서 패러다임 이동을 수반한다.

서플라이 체인 매니지먼트( Supply chain management )에서는 지원시스템
인프라 경영철학 등에서 더 넓은 패러다임의 변화가 일어난다.

선진기업들은 고객과 공급자들간의 동일한 시스템을 적용하고 이를 잘
조화시키고 있다.

이는 제조업을 개선시키는 새로운 시도로 볼수 있다.

그러나 기존 MPCS시스템은 회사가 나가려는 방향이나 방법과 양립가능
한가라는 문제가 생기는데 서로 맞지 않는다는 증거가 점점 늘어나고
있다.

왜냐하면 서플라이 체인 매니지먼트는 상호신뢰에 기반한 상호이익
추구라는 사고를 내포하기 때문이다.

그런데 이는 공급자와 고객이 적으로 간주되는 명령.통제시스템의
사고와는 양립할 수없다.

많은 회사들은 현재 MPCS시스템을 향상시키기 위해 수천만달러를 쏟아붓고
있다.

하지만 불행하게도 이 접근법은 대개 방법론으로 대량생산을, 철학으로
명령과 통제를 삼고있는 고전적인 MRP적인 사고에 젖어있다.

또 이 시스템은 대량주문에 의한 소비자의 통합이나 시너지효과를 위한
공급자와의 협력등 서플라이 체인 매니지먼트를 위해 필요한 부가기능들을
거의 제공하지 못한다는 것도 문제점이다.

대량주문생산이나 다른 주요한 개선 노력을 뒷받침할 시스템은 우선
강력해야하고 고객의 필요에 따라 쉽게 변화될 수 있어야 한다.

개별고객은 독특한 상품이나 서비스를 원한다.

뿐만 아니라 고객들은 원하는 상품이나 서비스를 끊임없이 변화시킬
것이다.

선진기업들은 이러한 주문생산을 전개하는데 리더역할을 할 것이다.

MRP II시스템에 대한 일괄 접근은 고객에게 초점을 맞춰 인프라와 시스템을
개선하려는 계속되는 노력에 방해되는 철학을 구체화시킬 수도 있다.

또한 이 시스템을 실행하기 위해 투입되는 시간은 올바른 방향으로
개선노력을 기울이는데 낭비가 될 수도 있다.

최고 경영자들은 MPCS시스템 개선운동의 초점을 깊이 반추해보고 다음
질문에 답해보는 것은 매우 중요하다.

<>MPCS시스템이 강조하는 철학이 명령과 통제에 기반해 있지 않은가.

그렇다면 이것이 고객만족을 위한 인프라 구축에 유용한가.

<>개선의 이익은 무엇인가.

그것이 시너지 효과를 달성하기 위해 고객과 공급자들에게 초점을
맞추었는가 아니면 기업내부에 맞추었는가.

<>당신의 개선노력은 변혁적인가 아니면 점진적인가.

당신은 기본적으로 같은 일을 더 잘 하는가 아니면 더 나은 일을
하는가.

만약 전자라면 당신은 과거의 목적을 얻기 위해 값비싼 대가를 치르고
있지 않은가.

이것들은 어렵고 도발적인 질문들이다.

그러나 이러한 질문들은 충분히 가치가 있다.

IMD에서는 많은 제조업체 최고경영자들에게 이같은 질문을 던져왔다.

반응은 매우 고무적이었고 다음과 같은 잠정 결론에 도달했다.

첫째 제조업체에서 계획.통제시스템의 개선을 위한 노력은 보통 초점을
잘못 맞추고 있다.

이제 개선운동의 과제는 고객이나 공급자와의 통합을 통한 가치 창조에
초점이 맞춰져야 한다.

과거처럼 고전적인 생산라인이나 회계분야의 개선에만 초점을 맞춰서는
안된다는 것이다.

둘째 개선을 위해 수천만달러와 3~4년의 기간이 소모된다면 이를 통해
얻어지는 전략적 보상을 재검토할 필요가 있다.

셋째 새로운 시스템은 생산라인이나 재무분야의 내적인 통제가 아니라
고객과 공급자와의 전략적 가치를 공유할 수 있도록 초점을 맞춰야 한다.

(한국경제신문 1996년 6월 11일자).