한국경제신문사 주최 "세계화시대의 경영자를 위한 리더십시리즈" 위성
강연회가 한국리더십센터와 CMI 주관으로 5~6일 한국종합전시장(KOEX)에서
열렸다.

국내에서 처음 시도된 이번 위성강연에서는 "성공하는 사람들의 7가지
습관"의 저자 스티븐 코비박사와 "학습조직론"의 세계적인 권위자 피터
센게박사, 그리고 "해방경영"의 저자 톰 피터스박사가 급변하는 국제 경영
환경속에서 각국 경영자들이 당면한 문제와 그 대처방안을 제시했다.

이 가운데 톰 피터스박사의 강연 "세계화시대에 맞는 경쟁력 갖추기"의
내용을 요약, 소개한다.

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연매출 1,370달러에 주식의 시장가치가 430억달러인 포드사와 연매출
1,690억달러에 주식가치 420억달러인 GM사를 알고 있을 것이다.

이 둘은 창의성이 가장 중요한 회사다.

1996년에 만들어진 차가 1966년에 만들어진 차보다 우수하다는 것을
부정하지 않지만 이 회사들은 아직도 구시대적인 사업을 하고 있다.

세계 1,000대 기업의 하나인 오토바이제조회사 할리 데이빗슨을 보라.

매출 10억에 주식가치는 40억이다.

컨설턴트 제임스 모오스는 "우위를 유지하는 방법은 경쟁자들보다
혁신에서 한발짝 앞서가는 것이다"라고 말한다.

이것이 오늘의 주제다.

혁신을 위해 먼저 파격적인 권한의 분산(Radical Decentralization)을
제안한다.

연매출이 1,500만달러건 150억달러건 모든 기업들은 단지 이론적으로만
권한을 분산하고 있다.

알포드 슬론 전 GM회장은 이 권한분산에 의해 포드자동차를 누른 시보레와
폰티악을 개발할 수 있었다.

이론적으로만 권한이 분산된 회사의 경우 그 종사자들을 보는 순간 문제가
심각하다는 것을 알게 된다.

왜냐하면 20개 부서를 대표하는 책임자 150명중 적어도 147명은 평균나이
48.2세의 백인남성이기 때문이다.

사고과 행동이 똑같은 그들은 수천 페이지의 기발하고도 지적인 전략
구상을 흥미진진하고 산뜻한 신상품으로 재탄생시킬 수 없다.

대표이사는 중요한 인적, 비인적 자원의 관리인, 즉 스튜어드(Steward)다.

스튜어드십은 서구세계에서 오랫동안 보존과 보수주의를 의미했다.

그러나 1996년 지금은 파괴를 뜻한다.

따라서 대표이사는 CEO에서 CDO(Chief Destruction Officer)로 바뀌어야
한다.

위대한 경제학자 슘페터는 창조적 파괴에 대해 얘기했다.

누구나 창조적이라는 말을 좋아한다.

그러나 창조적으로 되려면 기존의 것을 파괴해야 한다는 것을 모른다.

MIT 미디어랩소장인 니콜라스 네그로폰테는 "점진주의는 혁신의 최대의
적"이라고 단정지었다.

그가 옳은지는 모르지만 틀리지 않을 가능성은 많다.

그 다음은 권한위임(Empowerment) 즉 모든 업무를 사업부서로 위임하는
것이다.

권한위임이라는 훌륭한 개념은 세계 그 누구도 충분히 실행해보지
않았으나 그 개념에는 충분한 가능성이 있다고 생각한다.

직원이 수천명인데도 비서 서기 안내직 등이 없는 세계의 기업, 또
전직원의 99%가 회사로부터 월급을 받지만 사실상 거의 독립적인, 혹은 매우
자율적인 사업가로 변화하는 것에 대해 얘기하고 싶다.

런던 비즈니스스쿨의 개리 하멜교수는 "목표는 개개인이 변화를 지지하게
하는 것이 아니라 스스로 변화를 창조하는 권한을 부여하는 것이다"라고
했다.

"사람들이 변화를 지지해주길 바란다"는 말은 "내 지시를 따르라"는 말을
위장한 것에 불과하다.

다음엔 회사에 대한 충성심을 넘어 독립적인 하청업자같이 생각하고
행동하는 법을 배워야 한다.

이제 제조업과 서비스업의 구분은 무의미하다.

우리는 근본적으로 모두 서비스부문에 종사하고 있다.

왜냐하면 제조업 종사자의 90%가 제조업내 정보공학 물류 회계 영업 판매
운영 엔지니어링 등의 서비스분야에서 활동하고 있기 때문이다.

리엔지니어링에 대해 이야기하겠다.

우리는 두뇌를 이용한 부가가치 창출시대에 살고 있다.

내가 말하고 싶은 것은 14명의 인사부나 26명의 회계부, 18명의 영업부 할
것없이 모두 오늘 당장 자신을 독립적이고 고객 사업지향적인 주체로
전환하는 작업에 착수해야 한다는 것이다.

이것은 완전히 새로운 사고방식이다.

내가 14살이던 1956년 부친은 "조심해라" "말썽부리지 마라" "시키는대로
해라"라고 충고했다.

지금은 1996년입니다.

이제는 "조심하지 마라" "말썽을 부려라" "태풍을 일으켜라"로 충고가
바뀌어야 한다.

나는 가끔씩 경영이론이 필요이상으로 복잡하다고 생각한다.

호기심이란 정말 이상한 것이다.

4살짜리들은 모두 갖고 있는데 12년동안 교육받은 다음에는 사실상 완전히
없어진다.

독일이나 일본 미국 모두 똑같다.

지금은 1996년이다.

여러분과 나는 감가상각을 해야 하는 자산이다.

얼마전 스탠포드대 총장이 공대 졸업식에서 학부모에게 이런 말을 했다.

"학부모 여러분 우리 대학교에 13만달러를 보태주셔서 감사합니다.

하지만 여러분의 자녀가 여기에서 배운 것의 상당부분은 지난 4년동안에
이미 사라지고 없습니다"

구매.교육.인사.정보시스템 전문가들은 우리 모두가 감가상각을 해야 하는
자산이며 단지 그 비율이 얼마냐 하는 것만이 문제라는 사실을 깨닫기
바란다.

아이러니컬한 것은 다 낡아빠진 철강공장에는 수백만달러를 쏟아부으면서
실제로 조직에서 중요한 21살짜리 안내원에서 63살 사장에 이르는 사람들을
위한 투자는 비형식적이고 비체계적이기 일쑤다.

변혁은 모든 사람의 첫번째 임무다.

회사의 변혁은 연구개발에 5%대신 7%를 쓰느냐의 문제가 아니다.

23명으로 이뤄진 회사변혁의 생명력은 그 23명 개개인의 변혁에 달려있다.

그것이 바로 조직의 생명력이다.

총체적 품질관리에 관해 말하겠다.

지난 10년동안 미국에서 해온 가장 의미있고 놀라운 사실은 품질에 대해
관심을 갖게 되었다는 것이다.

여러분이 세계최고의 품질을 추구할 때 독일 일본 한국 대만 칠레
멕시코도 똑같이 세계 최상의 품질을 추구하고 있다.

한 자동차산업 조사기관은 "결함이 얼마나 적은가로 평가되는 품질개념은
경쟁우위의 기준이 아니라 자동차시장 진입의 기본적인 조건이 되었다"는
보고서를 냈다.

소비자 만족은 품질(제대로 작동되는가), 흥미(재미와 산뜻함이 있나),
대고객서비스의 복합체다.

59개월전 세계에서 가장 경쟁이 심한 미국 자동차시장에 "새턴"이 나왔다.

그후 5년만에 실시된 조사에 따르면 새턴은 머큐리 포드 등 미국시장의
135개 차종중 렉서스 다음의 지명도를 가진 것으로 나타났다.

그리고 그 차 소유자들의 추천율은 95%로 메르세데스 렉서스 인피니티보다
높았다.

특별히 품질이 좋은 것도 아닌 "새턴"이 어떻게 성공하게 됐을까.

첫째, "새턴"은 고객에게 권위를 부여했다.

권위부여란 얼마나 빨리 정보와 접근, 의사결정권, 소유와 통제의 개념을
고객에게 부여하느냐 하는 것이다.

둘째는 완전히 고객에 집중된 시스템이다.

매리옷 코퍼레이션은 시장조사 결과 한 호텔에서 오래 묵을 것인지 여부가
도착후 10분에 달렸음을 알게 됐다.

그래서 처음 10분을 따로 떼어서 관리했다.

상상을 초월한 생각이었지만 성공했다.

도어맨 벨맨 데스크담당 업무를 손님봉사담당업무 하나로 통합해 손님이
오면 정문에서 맞아 체크인해주고 방에 인도하도록 했다.

이것이 고객에게 완전히 집중된 시스템이다.

셋째는 사람이다.

사교성이 많고 고객에 집착하는 사람을 고용하고 보상하고 승진시켜야
한다.

사우스웨스트의 고객담당부사장 콜린 배렛은 "우리는 남의 말을 들을 줄
알고, 사려깊고 잘 웃고 감사합니다라고 말할 줄 알고, 따뜻한 회계사
기술자 파일럿 승무원을 뽑습니다"고 말했다.

UC버클리의 마케팅교수 데이빗 액커는 새턴의 환상적인 브랜드지명도 구축
비결은 "고객에게 존경과 지성을 가지고 친구처럼 대한다"는 것이라고
단정짓는다.

다음 요소는 여성이다.

여성의 구매자로서의 우위를 완전히 인정한 것이다.

94% 주거용 가구, 92% 휴일, 91% 주택, 89% 새로운 은행구좌, 88%
의료보험의 선택이 여성에 의해 이뤄진다.

새턴 성공의 비결은 자동차 구매자의 55%가 여성인 미국에서 모든 i
여자들을 모욕하면 어떻게 될까라는 착상에서 출발한다.

마지막은 변화다.

휴렛 패커드는 거대기업이다.

이 회사는 지난 10년여동안 적어도 두번의 재발명을 단행했다.

지난해 영입된 류플랫사장의 첫마디는 "과거의 성공요인이 무엇이든
미래에는 통하지 않는다"였다.

우리 모두 이 근사하고 흥미롭고 무시무시하게 시끄러운 시대가 요구하는
것처럼, 스스로의 삶을 역동적이고 창조적이고 시끄럽게 사는 시대를
맞이하도록 기원하자.

< 정리 = 김수언기자 >

(한국경제신문 1996년 12월 12일자).