90년대 들어 기업경영에서 가장 흔히 들을 수 있었던 몇가지 단어를
열거한다면 리엔지니어링을 빼놓을 수 없다.

빈사상태의 미국기업을 소생시킨 한 기폭제가 된 것으로 평가되는
이 단어는 한국 일본 등에 소개되자마자 주목을 받아 마치 ''마법으 지팡이''
처럼 취급되어 온 것이 사실이다.

그러나 리엔지니어링을 저술한 해머와 챔피가 최근 외국 신문과 가진
인터뷰에서 리엔지니어링이라는 개념이 지닌 한계를 스스로 지적했듯이
그 허상과 함정에 대한 비판도 만만치않다.

이를 정리하여 소개한다.

<편집자>

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포춘지 랭킹 5백사 중에서 리엔지니어링을 도입한 기업의 30%가 뛰어난
성과를 봤다는 대답을 얻었다는 보고가 있었다.

이를 뒤집어 말하면 나머지 70퍼센트는 그다지 성과를 올리지 못했다는
것이 된다.

그렇다면 이 기업들은 왜 실패했을까.

많은 경영자들은 리엔지니어링이 무엇인가에 대한 정확한 이해없이 단지
리엔지니어링이 긍정적이라는 것 때문에 리엔지니어링을 추구해 왔다는데
문제가 있다.

리엔지니어링은 경직된 조직을 생산성이 높은 유연한 조직으로
만드는 데 대단히 우수한 방법이다.

그러나 그렇다고 해서 위기에 직면하고 있는 기업이 복용하면 당장
생기가 돌아 재생하는 "만병통치약"은 아니다.

데이븐포트 등이 2백개 이상의 회사와의 면접 그리고 리엔지니어링을
실시한 회사에 대한 연구에 의하면 리엔지니어링에 대한 7가지의 일반적인
신화가 있다.

이 신화들은 수사적이고도 웅변적인 힘을 가지고 있다.

그렇기 때문에 리엔지니어링이 강력한 힘을 발휘한다.

그럼에도 불구하고 표에 요약된 바와같이 신화들은 리엔지니어링에 심각한
문제를 제기하고 있다.

이 신화들은 얼마만큼의 진실을 가지고 있으며 그 함정은 무엇인가.

이러한 의문이 실천적으로 명확히 해명돼야 리엔지니어링에 대한 합리적인
기대를 가질 수 있을 것이다.

리엔지니어링은 정말 새로운 것인가.

리엔지니어링의 중심이 되는 "제로 베이스"는 그 자체가 어느 정도는
신화적이다.

그러나 이것만 가지고 새롭다고 할 수는 없다.

왜냐하면 현상태를 수정하기 위해서 새로운 것에서 출발한다는 것은
상식이기 때문이다.

비즈니스 프로세스에 대한 연구는 적어도 40년대 중반부터 있었던
것이다.

프로세스 분석은 작업과정에 대한 체계적 연구를 주장했던 테일러로
거슬러 올라간다.

리엔지니어링에서는 광범위한 여러 기능간의 프로세스를 재설계해야
한다고 주장하는 것이 차이점이라면 차이점이다.

그렇다면 도대체 리엔지니어링에서 새로운 것은 무엇인가.

그것은 친숙한 개념들이 새롭게 종합됐다는 것이다.

이 요소들은 예전엔 어떤 곳에서도 통합된 적이 없었다.

불행히도 대부분의 리엔지니어링 주창자들은 이러한 전통적인 관리
기법들을 무시해 왔다.

리엔지니어링은 조직을 변화시키는 데 매우 야심찬 방법이지만 전통적인
기법들을 무시함으로써 리엔지니어링의 한계를 초래하게 됐다.

리엔지니어링에서는 현재의 모든 프로세스 활동 시스템 사람들을
바꾸라고 제안한다.

새로운 환경을 구축함으로써 비용이 덜드는 효과적인 해결책을 찾을
수 있다는 것이다.

그러나 실제로 원점에서부터 변화하는 예를 찾기는 힘들다.

이경우 상황이 매우 복잡해지기 때문이다.

제로 베이스로 새로운 변화를 할수없다면 기업은 어떻게 해야하는가.

먼저 설계와 실천을 명확히 구분해야한다.

제로 베이스를 가정하고 설계할수는 있다.

그러나 실천할때에는 현재의 상황을 인정해야한다.

프로세스 혁신안을 몇가지의 프로젝트로 분리하고 즉시 이익을 가져오는
것들부터 시작해야한다.

요컨대 제품을 개발하는 사람들이 "생산가능한 설계"에 초점을 맞추듯이
프로세스를 개발하는 사람들은 "실천가능한 프로세스 설계"에 초점을
맞추어야 한다.

새로운 정보시스템(IS)을 구축하는데는 많은 리드타임을 필요로 한다.

그리고 새로운 IS에 숙련된 인력과 새 시스템으로 전환하기 위한 재설계
작업이 이루어져야 한다.

대부분의 경우에 있어서 정보시스템은 신속하고 혁신적인 변화에 대한
가장 큰 장벽이 될때가 많다.

IS는 분명히 리엔지니어링의 필수요소이다.

그러나 여러가지 사례들이 말해주는 것은 IS가 주도하는 것보다는
비즈니스 관리자와 IS가 협력하는 것이 리엔지니어링의 성공요인이라는
것이다.

해머는 "일반적으로 부분적인 개선은 현재의 프로세스를 더욱 복잡하게
만든다.

이것은 실제로 일이 어떻게 진행되는지를 더욱 알수없게 만든다.

현 프로세스에 자본이나 시간을 추가적으로 투입하는것은 관리자들을 더욱
좌절시킬 뿐이다.

가장 문제가 되는것은 점진적인 개선책이 기존의 문화를 더욱 강화시켜서
회사를 정체시킨다는 것이다"라고 주장했다.

그러나 과연 개선, 점진적 적용 그리고 현 프로세스에 대한 시간과
자본의 투자는 바람직하지 않은 것인가.

데이븐 포트등에 따르면 대부분의 회사들은 그렇게 생각하지 않는다.

그들은 하나의 방법만으로는 변화를 이룰수 없다고 믿고있다.

실제로 많은 회사들이 변화의 방법으로 여러가지의 접근법을 사용하고
있다.

여기에는 리엔지니어링, 지속적인 개선, 점진적 적용 그리고 리스트럭링
기법이 있다.

예를들면 장기적으로는 리엔지니어링 기법을 사용하고 단기적으로는
빠른 효과를 얻기위해 단기프로세스 개선기법을 사용한다.

프로세스의 전반적인 흐름과 그 하부 프로세스의 성과목표 그리고
Input/Output을 포함하는 설계는 전체적인 프로세스를 연구하고
벤치마크를 골려한 설계팀에 의해 수행돼야 한다.

그러나 이러한 설계팀이라 해도 모든 구성원들이 상위계층 사람일
필요는 없다.

세부적인 프로세스 활동과 흐름들에 대한 설계는 그 일을 담당하는
사람이 수행할 수 있다.

사실 대부분의 사람들은 자신의 일을 다른 사람이 설계하는 것을
좋아하지 않는다.

상위의 우수한 소수 집단이 다른 사람들의 업무를 세부적으로 설계할
수 있고 이들이 그 설계안대로 충실히 따를 것이라고 믿는 이유는 무엇인가.

드러커는 "직원들의 자신의 직무에 대한 지식이 생산성 품질, 그리고
성과를 개선하기 위한 출발점이다"라고 말한다.

참여적인 설계는 주인의식을 갖게 한다는 면에서 큰 장점을 갖는다.

리엔지니어링은 조직변화에 포함되는 하나의 프로세스이며 조직변화는
아니다.

리엔지니어링 프로젝트는 파악된 모든 프로세스에 대하여 변화를
시도하는 경우가 많다.

그러나 이러한 광범위한 접근이 성공한 사례는 없다.

근본적인 실패의 이유는 단번에 모든 프로세스를 변화시키고자
했다는 것이다.

이것은 IBM과 제록스가 리엔지니어링 도입 초기에 겪은 경험들이다.

요약하면 리엔지니어링을 폭넓은 조직변화와 동일시 하는 관점이
있지만 리엔지니어링은 총체적인 조직변화와는 다르다.

리엔지니어링은 특정시점의 소수 작업 프로세스의 변화에 불과하다.

지금까지 유행했던 관리 기법들처럼 리엔지니어링도 자기의 라이프
사이클을 가질 것이다.

결국에는 리엔지니어링 책들은 베스트셀러의 리스트에서 사라져갈
것이며 새로운 관리적 아이디어가 등장할 것이다.

세번째 경우는 리엔지니어링이 다른 프로세스 지향적 개선 방법들을
프로세스 관리접근법으로 통합시키는 것이다.

이런 환경하에서 기업들은 가장 우수한 여러 실행 분석기법을 통합하여
사용할 수 있을 것이다.

<< 리엔지니어링 7가지 신화와 함정 >>

1. 리엔지니어링은 새로운 것이다.

- 리엔지니어링은 전혀 새로운 것이 아니며 이미 알려진 개념들의
조합이다.

따라서 전통적인 관리 지혜가 적용되어야 한다.

2. 리엔지니어링은 제로 베이스에서 시작한다.

- 제로 베이스로 가정하고 설계할 수는 있다.

그러나 현실적으로 실천이 가능하려면 환경 제약을 고려해야 한다.

3. 리엔지니어링은 정보시스템이 주도한다.

- 정보시스템은 리엔지니어링의 필요 요소이지만 IS를 선행시키는
것은 위험하다.

이것은 기업 전략과 모순된 시스템이 될 가능성이 높다.

4. 리엔지니어링은 개선이 아닌 개혁에 의해 이루어진다.

- 리엔지니어링을 포함하여 하나의 조직 변화 방법만으로는 부족하다.

여러가지의 접근법을 사용한 점진적 변화도 필요하다.

5. 리엔지니어링은 Top-down 설계이다.

- 설계팀 구성원들이 모두 상위 계층 사람일 필요는 없다.

세부 프로세스 활동에 대한 설계는 담당자들에 의해 수행할 때보다
긍정적일 수 있다.

6. 리엔지니어링은 조직 변화이다.

- 리엔지니어링은 총체적인 조직 변화가 아니며 일부 작업
프로세스에서의 변화이다.

이외에도 조직은 전환해야 할 것이 많다.

7. 리엔지니어링의 미래에 대한 신화

- 리엔지니어링 책들은 베스트셀러의 리스트에서 사라져갈 것이며 새로운
경영 기법들이 나타날 것이다.

(한국경제신문 1996년 12월 26일자).