삼성생명은 국내 보험시장이 가구가입률 70%대에 임박하고 설계사
증원자원고갈로 한계에 달했다고 전망하고 있다.

앞으로 2~3년내에 보험시장의 포화상태가 도래할 것이란 분석이다.

또 저금리의 진전으로 이익구조가 악화되고 보험경쟁력이 악화될 것으로
판단했다.

삼성생명은 이에따라 96년6월 점포대형화를 특징으로 한 대대적인
보험영업 구조개혁을 단행했다.

먼저 점포강화 부문에선 6대도시 점포를 대상으로 점포당 설계사 인원을
35명에서 45명으로, 고객수를 3천6백명에서 4천4백명으로 점포대형화를
시행했다.

이 결과 1천1백7개의 점포를 9백4개로 통폐합해 총 2백3개의 점포를
순감시켰다.

영업소장 발탁대상을 근속 3~4년이상, 대리급이상으로 올렸다.

우수인력의 현장 최우선 배치를 강화했다는 의미가 있다.

이들 영업소장에 대한 성과급을 확대.차별화하고 능력개발의 기회 및
각종 포상을 강화했다.

사기진작과 위상제고 차원에서다.

점포를 대형화하면서 기존의 육성담당외에 고객만족 (CS) 담당을
대형영업소에 신규 배치해 보유계약 관리에 주력케 했다.

서울지역 각 영업국에 분산돼 있는 대졸리젤 영업소를 통합.전담관리하는
영업국을 신설해 일원화된 관리체계를 갖췄다.

조직개편에선 신외야제도를 실시했다.

지난 88년이후 유지해오던 모집환산 성적체계를 환산월초로 변경했다.

예정사업비 부가를 위한 회사위주 성적제도에서 "보험료=소득" 개념의
이해하기 쉽고 간편한 성적제도로 전환한 것.

모집.효율수당의 분급이연을 3차연도까지 확대해 신계약 일변도의
영업패턴을 지양하고 고객관리와 유지율 정착률 개선을 도모했다.

신입수습기간제 육성센터 육성실명제 등을 실시해 대량도입 대량탈락의
악순환을 근절하고 양질의 우수신인을 도입했다.

이들의 조기정착 및 고능률화에 주력할 방침이다.

올들어선 정기인사를 통해 본부장 및 사업부장 중심의 업무체계를
강화했다.

기업연금시장의 부상에 적극 대응하기 위해 법인조직을 확대 강화했다.

고객서비스 부문의 강화를 위한 조직정비도 했다.

기타 5개 영업국을 신설해 성장지역에 전진배치하고 영업국에 업무
차장제를 신설했다.

(한국경제신문 1997년 2월 28일자).