[영국 Economist지] '경영전략 3대 성공조건'
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[ 본지특약 독점전재 ]
경영컨설팅협회의 설문조사결과 요즘들어 경영자 대학교수 컨설턴트들은
앞으로 5년간을 주도할 새로운 경영전략을 고대하고 있는 것으로 나타났다.
경영전략의 정의는 쉽지 않다.
전략은 기본적으로 두가지로 설명된다.
하나는 기업의 목표를 설정하는 것이고 다른 하나는 그곳까지 끌고갈
방법을 결정하는 것이다.
70년대까지 대부분의 기업들은 특별임무를 띤 부서에서 만든 "전략계획"에
주로 의존했다.
이것은 지속되지 못했다.
산업구조가 빠르게 변하는 상황에서 현장에서 벗어나 있는 사람들은 신선한
아이디어를 낼수 없었기 때문이다.
전략기획부서를 폐지하라는 말이 전략의 필요성이 사라졌음을 의미하지는
않는다.
전략을 올바로 세우라는 지적이다.
전략기획이 없을 경우 기업은 분명 나쁜 방향으로 빠져들 가능성이 크다.
하버드 경영대학원의 마이클 포터교수는 "전략이란 시장에서 자기 회사의
기능에 가장 잘 맞는 위치를 발견하는 것"이라고 말한다.
그러나 마이클 포터의 논문을 제치고 지난해 하버드비즈니스리뷰의 최우수
논문상을 받은 게리 하멜 런던대 경영대학원교수는 "전략은 미래시장의
모습을 그려낸뒤 그 시장에서 이익을 얻을수 있는 기능을 미리 준비하는 것"
으로 정의한다.
하멜은 기업 스스로가 이런 혁신적 전략을 수립하기는 어렵다는 것을 인정
했다.
그러나 차선책으로 성공적인 전략을 수립할수 있는 3가지 방법을 제시했다.
첫째 외부의 조언을 가급적 많이 받아라.
신입사원들을 선발, 사장실에서 멀리 떨어진 곳에서 경영전략을 수립할수
있도록 지원하는 것도 한 방법이다.
펜실베이니아 동부의 PECO에너지는 회사주변에 컴퓨터시스템이 구축된
오두막을 세워놓고 신입사원들이 경영전략을 짤수 있도록 하고 있다.
하멜교수는 다양한 경력을 가진 사람들을 뽑아 "원초적 다양성"을 증대시킬
것을 권유하고 있다.
마이크로소프트사가 브로드웨이 무용단 "코러스라인"의 전무용수였던 보브
베잔을 인터넷서비스책임자로 임명했던 것처럼.
둘째 새로운 사고방식을 가져라.
하멜교수는 경영진들이 회사를 "상품을 생산하는 곳"이 아닌 "기술을 저장
하는 곳"으로 인식해야 한다고 강조한다.
때론 외국여행을 통해서도 새로운 시각을 배울수 있는 만큼 "신사고"를
위해 투자해야 한다는 얘기다.
핀란드통신회사인 노키아는 이동전화가 패션장식품이 되는 방법을 알아보기
위해 경영진들을 캘리포니아 베니스해안과 런던 킹스로드로 보내기도 한다.
셋째 직원들의 열정을 유도하라.
이를위해 우선 많은 직원들을 경영전략수립에 참여시켜야 한다.
전략수립에 참여한 사람들은 그 전략의 성공을 위해 더욱 열심히 일할
것이기 때문이다.
하멜교수는 회사의 각 직급을 대표하는 소그룹을 구성, 이들이 모두 함께
하는 것이 문제를 푸는 핵심열쇠라고 말한다.
사장은 참석자중 가장 재미있는 말을 하는 사람들에게 마이크를 주는
명사회자 오프라 윈프리같은 역할만 하면 된다는 지적이다.
그러나 이처럼 혁신적인 전략을 수립하고 근로자들의 열정을 동원하는
경영기법만을 완벽한 것으로 생각하면 오산이다.
진실은 결코 하나뿐이 아니다.
완고한 경영자들의 다소 비민주적이고 독선적인 경영전략이 성공한 예도
많다.
미디어 황제로 불리는 루퍼트 머독이 노동조합원들과 함께 경영전략을
토의했다면 오늘날의 머독은 가능하지 않았을 것이다.
< 정리=육동인기자 >
========================================================================
''Making strategy, Mar 7th, 1997, Economist''
(한국경제신문 1997년 3월 10일자).
경영컨설팅협회의 설문조사결과 요즘들어 경영자 대학교수 컨설턴트들은
앞으로 5년간을 주도할 새로운 경영전략을 고대하고 있는 것으로 나타났다.
경영전략의 정의는 쉽지 않다.
전략은 기본적으로 두가지로 설명된다.
하나는 기업의 목표를 설정하는 것이고 다른 하나는 그곳까지 끌고갈
방법을 결정하는 것이다.
70년대까지 대부분의 기업들은 특별임무를 띤 부서에서 만든 "전략계획"에
주로 의존했다.
이것은 지속되지 못했다.
산업구조가 빠르게 변하는 상황에서 현장에서 벗어나 있는 사람들은 신선한
아이디어를 낼수 없었기 때문이다.
전략기획부서를 폐지하라는 말이 전략의 필요성이 사라졌음을 의미하지는
않는다.
전략을 올바로 세우라는 지적이다.
전략기획이 없을 경우 기업은 분명 나쁜 방향으로 빠져들 가능성이 크다.
하버드 경영대학원의 마이클 포터교수는 "전략이란 시장에서 자기 회사의
기능에 가장 잘 맞는 위치를 발견하는 것"이라고 말한다.
그러나 마이클 포터의 논문을 제치고 지난해 하버드비즈니스리뷰의 최우수
논문상을 받은 게리 하멜 런던대 경영대학원교수는 "전략은 미래시장의
모습을 그려낸뒤 그 시장에서 이익을 얻을수 있는 기능을 미리 준비하는 것"
으로 정의한다.
하멜은 기업 스스로가 이런 혁신적 전략을 수립하기는 어렵다는 것을 인정
했다.
그러나 차선책으로 성공적인 전략을 수립할수 있는 3가지 방법을 제시했다.
첫째 외부의 조언을 가급적 많이 받아라.
신입사원들을 선발, 사장실에서 멀리 떨어진 곳에서 경영전략을 수립할수
있도록 지원하는 것도 한 방법이다.
펜실베이니아 동부의 PECO에너지는 회사주변에 컴퓨터시스템이 구축된
오두막을 세워놓고 신입사원들이 경영전략을 짤수 있도록 하고 있다.
하멜교수는 다양한 경력을 가진 사람들을 뽑아 "원초적 다양성"을 증대시킬
것을 권유하고 있다.
마이크로소프트사가 브로드웨이 무용단 "코러스라인"의 전무용수였던 보브
베잔을 인터넷서비스책임자로 임명했던 것처럼.
둘째 새로운 사고방식을 가져라.
하멜교수는 경영진들이 회사를 "상품을 생산하는 곳"이 아닌 "기술을 저장
하는 곳"으로 인식해야 한다고 강조한다.
때론 외국여행을 통해서도 새로운 시각을 배울수 있는 만큼 "신사고"를
위해 투자해야 한다는 얘기다.
핀란드통신회사인 노키아는 이동전화가 패션장식품이 되는 방법을 알아보기
위해 경영진들을 캘리포니아 베니스해안과 런던 킹스로드로 보내기도 한다.
셋째 직원들의 열정을 유도하라.
이를위해 우선 많은 직원들을 경영전략수립에 참여시켜야 한다.
전략수립에 참여한 사람들은 그 전략의 성공을 위해 더욱 열심히 일할
것이기 때문이다.
하멜교수는 회사의 각 직급을 대표하는 소그룹을 구성, 이들이 모두 함께
하는 것이 문제를 푸는 핵심열쇠라고 말한다.
사장은 참석자중 가장 재미있는 말을 하는 사람들에게 마이크를 주는
명사회자 오프라 윈프리같은 역할만 하면 된다는 지적이다.
그러나 이처럼 혁신적인 전략을 수립하고 근로자들의 열정을 동원하는
경영기법만을 완벽한 것으로 생각하면 오산이다.
진실은 결코 하나뿐이 아니다.
완고한 경영자들의 다소 비민주적이고 독선적인 경영전략이 성공한 예도
많다.
미디어 황제로 불리는 루퍼트 머독이 노동조합원들과 함께 경영전략을
토의했다면 오늘날의 머독은 가능하지 않았을 것이다.
< 정리=육동인기자 >
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''Making strategy, Mar 7th, 1997, Economist''
(한국경제신문 1997년 3월 10일자).