산내들은 짧은시간에 비약적인 성장을 한 대표적인 기업으로 꼽힌다.

지난 88년 1백억원에도 미치지 못했던 이 회사의 매출액이 지난해 무려
1천억원대에 육박한 사실 하나만으로 이 회사의 저력을 엿볼 수 있다.

여기에는 총사령탑인 이기덕 회장의 독특하고 뚝심있는 경영방침이
큰 몫을 했다.

건자재가 주업종인 연합인슈를 모태로 한 이 회사는 지난 90년 이전만
해도 건축용 패널시장에서 큰 재미를 보지 못했다.

경쟁업체들이 시장을 선점하고 있는데다 이 회사의 패널은 제품인지도에서
도 타업체들에 비해 열세를 면치 못했던 것.

이때 이회장이 취한 전략은 신제품시판과 지방시장 공략작전.

90년12월 산내들은 당시로는 미래형 건축자재로 여겨졌던 샌드위치 패널을
업계에서 가장 먼저 내놓았다.

회사내부에서도 회의적이라는 반응이 있었지만 이미 해외시장의 흐름이
샌드위치 판넬쪽으로 가고 있음을 간파한 이회장은 개의치 않았다.

"주위 사람들이 모두 잘 된다고 하는 업종은 실제 뛰어들어봤자 크게
남는 게 없을 때가 많습니다.

이와 반대로 모두 안될 것이라고 해도 현재보다 미래를 보고 전망이
있다고 판단되면 과감하게 착수하는 게 바람직한 경영전략이라고
생각합니다"

이회장은 경쟁업체들이 이미포진을 끝내 공략이 쉽지 않던 서울시장을
과감히 포기했다.

대신 부산 대구 광주등 지방의 대도시에 지방사무소를 개설하고 지방부터
공략해나갔다.

제품자체의 품질에 만전을 기하기 위해 KS마크를 획득해두는 것도
잊지 않았다.

홍보강화를 위해 전업사원들에게는 승용차 1대씩을 무상으로 공급했다.

발로 뛰는 현장홍보와 신문 방송 라디오 홍보팸플릿을 통한 입체적인
홍보가 결실을 거둬 해마다 괄목할만한 매출신장률을 나타냈다.

이같은 결실에는 직원들에 대한 이회장의 전폭적인 신뢰와 믿음이
큰 밑거름이 됐다.

"조직의 구성원인 직원들이 개개인의 능력차이는 있을지 몰라도 사람은
무슨 일이든 마음먹기에 달려있다는 게 제 기본철학입니다.

잘 하는 사람은 더 잘하도록 사기를 북돋워주고 그렇지 못한 사람은
잘할 수 있게끔 이끌어 주는 게 경영자의 할 일이죠"

이회장은 그래서인지 예뻐보이는 직원에게 더 엄격하고 혼을 잘 내는
스타일이다.

그렇지만 능력이 있는 사람들에 대한 인센티브제도 함께 운용하고 있다.

지난 93년 업계 처음으로 도입한 "능력실명제"가 그것.

능력실명제란 한마디로 능력있는 사람은 기존의 경력이나 직위에 관계없이
이에 걸맞는 자리를 부여하는 것.

이와 함께 산내들에 입사하려는 사람에게는 스스로 능력신고서를
작성토록 해 대우수준을 결정하고 있다.

여기에는 대기업에 비해 우수인력확보가 쉽지 않은 중소기업이 유능한
인력을 유치하려는 의도도 깔려있다.

산내들은 또 지연 학연 혈연에 의한 인사를 찾아볼 수 없다.

외부청탁이 발붙일 틈이 없음은 물론이다.

지난해 회사내 정보통신사업부를 개설한 이회장은 오는 21세기에는 회사의
주력업종을 건자재에서 전자.정보통신쪽으로 옮기기 위한 본격 활동에
들어갔다.

"다가올 2000년대에 우리 산내들그룹은 첨단건축자재는 물론 정보통신
사업, 첨단식품개발과 생명공학사업 등에 진출할 계획입니다.

조만간 가시적인 결과물이 나올 것으로 기대해도 좋습니다.

국내뿐 아니라 세계시장을 목표로 제 2의 창업을 한다는 각오로
뛸 생각입니다"

이회장의 각오에서 산내들의 미래가 밝음을 읽을수 있었다.

< 김재창 기자 >

(한국경제신문 1997년 3월 19일자).