기업들이 원가절감과 경쟁력강화를 위해 물류혁신 작업에 적극 나서고
있다.

물류혁신이 경쟁력 강화에 미치는 엄청난 영향력을 기업들도 인정하기
시작한 때문이다.

물류시스템을 성공적으로 운영중인 앞서가는 기업들의 사례를 시리즈로
소개한다.

< 편집자 >

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작년 매출액 7천5백80억원의 (주)농심에서 생산하는 제품은 면류와 스낵류
등 주로 용적이 큰 제품이기 때문에 운송차량이 상대적으로 많이 필요하고
보관 면적이 넓은 창고를 갖춰야 하는 등 물류가 차지하는 비중이 다른
업종이나 기업에 비해 매우 크다.

현재 이 회사는 서울 부산 광주 대구 등 대도시 지역에 15개 배송센터와
16개 지점창고를 보유하고 물류전산화를 통해 전국을 일일 유통체제로 연결
하고 있다.

이 회사의 물류비가 매출액에서 차지하는 비율을 보면 94년 6.5%, 95년 6%,
96년 6%에 달하고 있다.

95년의 물류비가 94년에 비해 감소한 주된 이유는 매출액이 대폭 증가했음
에도 불구하고 물류비 증가는 미미했기 때문이다.

즉 95년도의 매출액은 전년 대비 8.4% 증가했는데 비해 물류비는 전년대비
2.5% 늘어나는데 그쳤으며 96년도에도 이같은 추세를 유지했다.

농심은 물류비 절감을 위해 단계별 추진목표로 <>물류인프라 구축 <>물류
구조 혁신 <>2000년대 물류우량기업화를 설정하고 있으며 이러한 목표
달성을 위해 물류 소프트웨어와 하드웨어 부문에서 각각 3개씩 총 6개의
과제를 설정했다.

소프트웨어부문은 <>생산 판매 물류의 통합정보시스템 구축 <>전국배송센터
를 근거리통신망(LAN)으로 연결하는 물류관리시스템 구축 <>24시간 근무를
16시간 근무형태로 전환하는 내용을 담고 있다.

이중 통합정보관리시스템 구축은 재고와 공급의 자동시스템을 만드는
것으로 이는 별도의 프로젝트팀에 의해 98년 이전에 완성될 전망이다.

하드웨어 확충은 <>강릉에 제품창고 건설 <>서울 배송센터와 남부배송센터내
창고신축 <>로봇팔레타이저 도입 등으로 이들은 지난해 모두 완성됐다.

농심이 처음으로 물류개념을 본격적으로 도입한 것은 지난 88년.

물류라는 개념에 대한 사회적 관심이 고조되면서 물류비 절감방안을 수립
하고 물류사업성 평가를 실시하면서 부터다.

당시 물류본부의 조직은 배송부내에 2개의 배송과가 있었으며 15명의
인력으로 운영됐다.

92년부터는 규모의 경제를 꾀하고 전문성을 강화하기 위해 상품과 물류를
분리하는 작업을 진행했다.

이 과정에서 물류관련 조직을 확대 개편, 제품관리1부 제품관리2부 배송부
등 3개부서 밑에 5개의 과를 갖추게 됐다.

97년 6월 현재 물류활동에 종사하는 전체 인력수(외주인력 제외)는 3백6명
으로 전체 회사인력의 약 6%를 차지하고 있으며 이중 본사의 관리스태프도
12명에 달한다.

물류비 산정은 사내물류비와 판매물류비로 구분해 이뤄진다.

사내물류비는 공장에서 지점창고.배송센터.본사까지 이르는 물류비를,
판매물류비는 공장에서 특약점.직판점 또는 지점창고.배송센터에서 특약점과
직판점까지의 비용을 대상으로 하고 있다.

그러나 앞으로는 조달과 생산과정에서 발생하는 물류비용도 포함시킬 예정
이다.

구체적인 계산법은 물류비를 기능별로 <>하역비 <>수배송비 <>보관.창고.
유지비 <>정보 및 관리비로 나누고 각 비용항목을 다시 발생형태별로 고정비
변동비 및 준변동비로 세분하고 있다.

최종 집계는 물류본부산하 15개 거점에서 컴퓨터에 입력, 물류서비스센터
에서 취합하는 형태를 취한다.

< 장유택 기자 >

(한국경제신문 1997년 6월 17일자).