[사람을 키우자] 능력개발로 경쟁력 높인다 (10) LG산전

LG산전 청주공장 전기기기 공장.

올초부터 한라인에 11명이 일하고 있다.

지난해까지는 13명이 작업대에 올랐다.

사람은 줄었지만 생산성은 하루 4천대에서 7천대로 75% 증가했다.

이같은 성과를 만들어 낸 사람은 현장 종업원들.

10명으로 구성된 합리화 개선반의 작품이다.

합리화 개선반은 사내 교육프로그램인 현장개선 실천학교 이수자들로
구성됐다.

그러니까 현장종업원들이 교육을 통해 배운 것을 응용해 생산성을 높이는
첨병역할을 한 것.

LG산전의 종업원 교육시스템은 여느기업과 다른 점이 있다.

단순한 기술능력 향상에만 초점이 맞춰져 있지 않다.

경영상의 문제까지 교육을 통해 풀어가고 있다.

다시말해 교육을 통해 조직의 생산성을 향상시키는 교육경영시스템이라고
할만하다.

예를 들어 다기능육성과정의 경우 두가지 시스템으로 구성돼 있다.

심화과정과 확대과정이 그것이다.

심화과정은 3단계로 나뉜다.

전문직능에 대해 단계별로 깊이있는 기술을 연마한다.

반면 확대과정은 다른 분야의 기술을 배우는 것.

각 과정을 선택하는 것은 직능과 종업원 개인의 취향에 따라 결정된다.

이런 방식으로 운영되는 다기능육성프로그램은 모두 2백여개다.

모든 생산직 종업원이 여기에 참여하고 있다.

LG산전의 교육시스템은 현장 종업원 교육에만 국한되지 않는다.

관리직 엔지니어들을 위한 별도의 교육프로그램을 운영중이다.

관리직에 대해선 마케팅 특허 구매 서비스 등 각 분야별로 교육을
실시한다.

엔지니어를 대상으로 하는 핵심기술인재육성도 다른 회사에서는 찾아보기
어려운 프로그램이다.

각 사업부별로 기술훈련지도 (trainning road map)를 작성해 단계별
교육을 실시한다.

하는 일에 따른 "전방위 교육시스템"을 가동하고 있는 셈이다.

교육의 목표가 성과주의인 만큼 교육평가도 철저히 이뤄진다.

LG산전은 올초부터 이수학점제도를 실시중이다.

연간 약 40시간정도를 교육받아야 5학점을 딸 수 있도록 했다.

이 학점을 이수하지 못하면 인사에서 불이익을 받는다.

LG산전이 교육에 어느정도 중요시하느냐는 연간 교육투자비에서 읽을 수
있다.

인건비를 제외한 순수 교육비만 1백50억원에 달한다.

하지만 단순한 투자비 액수보다 교육프로그램을 자체적으로 개발해내는
능력을 갖고 있다는 게 큰 장점이다.

LG산전은 내부에서 운영되는 모든 교육프로그램을 직접 만들어 낸다.

교육노하우가 없는 국내업체로서는 드문 일이다.

"교육프로그램 개발 노하우를 배우기위해 미국 모토로라사와 제휴를
맺었습니다.

단순히 교육한다는 데 만족하는 게 아니라 얼마 만큼의 성과를
거둬내느냐가 중요한 만큼 선진 노하우를 벤치마킹하기로 했죠" (이한우
경영교육실장).

또 그룹차원에서 제휴를 맺고 있는 미국 GE사의 조직문화등도 교과서
역할을 하고 있다.

"외국에서 배우기는 하지만 이것을 한국의 조직문화에 맞도록 가공하는
것은 우리 몫이지요.

거부감없이 교육에 참여할 수 있도록 하는 것은 프로그램을 어떻게
만드느냐에 달려있거든요" (이실장).

LG산전은 올해부터 협력업체에 대한 교육을 강화키로 했다.

물이 고이면 넘쳐 흐르듯이 쌓인 기술과 노하우를 회사 담장 너머로
전파하겠다는 것이다.

이를 통해 마르지 않는 "경쟁력의 강"을 만들어 내겠다는 생각이다.

< 조주현 기자 >

(한국경제신문 1997년 7월 14일자).