마쓰시타가 경영의 효율성을 살리기 위해 지난 4월 새롭게 도입한 "사내
분사제도"는 일종의 관리혁신운동이다.

이 제도는 마쓰시타 고노스케 선대회장이 회사 창업당시 신설했던
"사업부제"를 계승 발전시킨 것이다.

당시만 하더라도 사업부제는 거의 전례가 없는 혁명적인 방식처럼 보였다.

그래서인지 다른 기업들은 처음엔 거들떠보지도 않다가 나중에서야 그
효과에 놀라 앞다퉈 도입하기 시작했다.

사내분사제도의 핵심은 권한과 책임의 분산이다.

본사에 집중된 관리체계가 지나치게 비대하면 효율성은 자연히 떨어지게
마련이다.

그래서 관리권한을 각 계열사 및 사업부서로 분산시키자는 것이다.

물론 이 제도의 시행에는 무엇보다 철저한 독립채산제가 전제돼야 한다.

마쓰시타는 제품별 연구개발에서부터 생산 판매 마케팅 재무 등에 이르기
까지 모든 것을 각 계열사의 해당 사업부문으로 넘겼다.

말하자면 사내 모든 결정은 해당 계열사가 알아서 하고 대신 그룹은 "주주"
역할만 수행하는 형식이다.

계열사가 사업확장을 위해 돈이 필요하면 그룹이 낮은 이율로 대출을
해준다.

사업성과는 물론 전적으로 계열사의 책임이다.

예컨대 적자가 나면 일부사업부문을 매각하든지 자구책을 찾아야 한다.

반면 흑자를 내면 순전히 자기 몫이다.

마쓰시타는 현재 전화 에어컨 모터 등 4개 사업부문에 대해 사내분사제도를
시행중이다.

그러나 이 제도는 시행상 몇가지 문제를 안고 있다.

개별회사내 각 사업부가 자기부문의 수익만 챙기다 보니 타부문과의
연관성을 통한 시너지효과는 무시된다는 게 그것이다.

또 과연 본사가 관리권을 쉽게 포기할 수 있느냐도 문제거리다.

이는 마쓰시타도 마찬가지.

결국 사내분사제도의 성패는 적절한 통제를 지나치게 강조하는 모리시타
현사장이 "중용노선"을 얼마나 잘 지키느냐에 달려있다는 지적이다.

(한국경제신문 1997년 9월 8일자).