"현지밀착경영"을 기치로 내건 현대자동차의 세계화전략에 본격 시동이
걸렸다.

지난 20일(현지시간) 가동에 들어간 터키 "현대-앗산"공장은 현대자동차가
지난해 1월 선언한 "21세기 경영전략"에 철저히 입각해 만든 첫 작품이다.

현대는 당시 오는 2000년에 세계 10대 자동차 메이커 진입을 목표로 21세기
경영전략을 발표하면서 단순부품조립방식(KD)의 수출형태에서 탈피, 자본
부품 인적자원을 모두 현지에서 "자급자족"하는 "글로벌 소싱" 체제를
세계화전략의 모토로 삼겠다고 천명했다.

이날 준공식을 가진 터키공장은 이같은 전략에 충실히 따르고 있는 모범
사례다.

우선 14개 계열사를 지닌 현지의 대기업과 손잡고 50대50의 지분참여를
통해 "직접경영" 체제를 구축한 점이 그렇다.

생산초기에는 금형 지그(치구장치) 기계장치 등 생산설비와 엔진
트랜스미션 등 핵심부품을 현대에서 공급할 계획이다.

하지만 현지공장의 경쟁력을 강화하기 위해 투자가 끝난지 2년이내에
현지부품 공급물량을 70%까지 끌어올려 현지 밀착경영을 강화한다는게
현대의 장기 운영전략이다.

또 그룹의 세계화매뉴얼에 따라 현지인 교육강화를 통해 인적자원의
현지화도 적극 추진할 방침이다.

이는 현대가 그동안 해외사업에서 보여준 전략과 차별화된 것이다.

현대는 그간 해외사업부문에서는 한국 최대의 자동차업체치고는 지나칠
만큼 보수적인 경영으로 일관해온 것이 사실이다.

90년대 이후 태국 보츠와나 이집트 말레이시아 등지에서 10여건의 해외
사업을 벌였지만 생산방식은 1백% 단순부품조립방식에 의한 것이었으며
생산규모도 2천~2만대 수준에 머물렀다.

이처럼 해외사업에 소극적인 태도로 일관해온데는 ''캐나다의 실패''가 크게
작용한 것으로 보인다.

국내 첫 자동차 해외단독투자라는 사명감을 안고 89년 가동에 들어간
캐나다 브로몽공장이 판매부진으로 4년만인 93년 문을 닫게돼버린 뒤
대규모 투자에 따른 리스크부담이 해외로 향하는 현대의 발걸음을 붙잡아
놨다는 지적이다.

하지만 국내외 시장여건은 현대로 하여금 더이상 "브로몽의 악몽"에 짓눌려
지낼 수 없게 만들었다.

내수시장의 위축으로 밖으로 눈을 돌릴 수밖에 없게 됐으며 각국의 고조
되는 수입규제에도 미리 대처하지 않을 수 없게 된 것이다.

현대는 터키공장을 시발로 11억달러라는 막대한 지분을 1백% 단독 출자한
연산 20만대 규모의 인도공장(98년10월)과 인도네시아 합작공장(99년) 등을
잇따라 준공하는 등 현지 직접경영전략에 박차를 가할 계획이다.

또 이에 발맞춰 동남아 미주 유럽 중동 아프리카 등 4개 지역에 생산
판매를 총괄하는 지역본부를 설치, 세계화전략의 거점으로 활용할 방침이다.

박병재 사장은 "터키는 경제협력개발기구(OECD)와 유럽연합(EU) 관세동맹에
동시가입돼 있고 유럽과 아시아를 연결하는 지정학적 요충"이라며 "터키공장
은 이 두지역을 동시공략하는 전략거점 역할을 맡게 될 것"이라고 말했다.

< 이스탄불(터키)=윤성민 기자 >

(한국경제신문 1997년 9월 22일자).