모토로라 코리아 연봉제의 경쟁력은 "벤치마킹 시스템"에 있다.

모토로라의 능력급제는 자타가 공인하는 톱 클라스.

그런데도 이 회사는 매년 경쟁사의 보상체계를 분석하고 좋은점은
그때그때 반영한다.

한번 연봉제를 설계하면 몇년이고 그대로 사용하는 국내기업들과 다른점이
여기에 있다.

이를위해 모토로라는 최소한 1년에 한번이상 경쟁사 동향을 조사,
분석한다.

대개 8~12개 업체를 대상으로 삼는다.

꼭 동종업계 경쟁사만 벤치마킹하는게 아니다.

사업활동 지역, 규모, 성장성등을 고려해 모토로라와 비슷한 수준의
다국적 기업을 선정한다.

이들 업체의 인사담당자들과 정보를 교환하면서 지속적으로 시스템을
보완해 나가다보니 자연스레 첨단 보상체계를 유지할수 있는 것이다.

모토로라가 올해부터 평가횟수를 연4회로 늘린게 좋은 예다.

모토로라는 지난해까지 1년에 한번씩 직무평가를 했다.

그러나 올해부터는 분기별로 바꿨다.

급변하는 경영환경에 대처하기 위한 것이다.

특히 하이테크분야에서는 기술변화가 워낙 빨라 직원들의 업무목표나
추진방법도 여기에 맞춰 신속한 방향조절이 이뤄져야 한다.

모토로라는 연봉을 책정하는데 "직무와 성과"를 양대기둥으로 삼는다.

성과가 높다고 임금이 무한정 올라가는게 아니다.

예컨대 과장, 부장등 직급별로 일정 범위의 급여수준이 결정돼있다.

이 범위안에서 업적이 반영된다.

한 직급안에서 벌어질수 있는 급여차는 최대 80%다.

업적평가를 위해 모든 직원은 매년초 한해의 업무계획을 작성한다.

이 계획서에 기초해 분기별로 본인과 직속상사, 한단계 위의 상사등 3명이
업적을 평가하게 된다.

능력급제에서 가장 논란이 되는 점은 평가의 공정성 확보.

평가과정에서 사사로운 감정을 어떻게 차단하느냐가 능력급제 성패를
가늠한다는 지적이 있을 정도다.

여기에 대한 모토로라의 해결책은 "충분히 토론"이다.

어느 조직에서나 본인과 직속상사가 매기는 점수는 차이가 나게
마련이다.

이런 시각차는 우선 토론을 통해 조정된다.

평가는 3~4주에 걸쳐 진행되기 때문에 양자간 합의를 이끌어내는데는
충분하다.

평가 마지막 단계에서 양자는 2곳에 서명을 하게된다.

평가서 내용에 동의하는지와 개인파일에 보관할지에 대한 동의다.

어느 한쪽이라도 동의하지 못하면 한단계 위의 상사가 나서서 중재를
한다.

여기서도 결론이 안 날 경우 다시 3개월정도의 기간을 정해 재평가 작업을
한다.

이정도 선이라면 거의 대부분 문제가 해결된다.

끊임없는 제도보완과 공정성 확보를 위한 노력.

이것이 모토로라의 연봉제를 벤치마킹 대상으로 만드는 경쟁력이다.

< 노혜령 기자 hroh@ >

( 한 국 경 제 신 문 1998년 5월 18일자 ).