IMF(국제통화기금)체제에서 신사복은 불황의 영향을 가장 많이 받는
품목으로 알려져 있다.

하지만 에스콰이아패션의 소르젠떼는 다르다.

독특한 차별화전략으로 불황의 파고를 헤쳐나가고 있다.

소르젠떼의 승부수는 기존 남성정장과는 다르다는 점을 강조한 것.

그것도 거의 매년 새로운 점을 찾아 부각시켜 왔다.

89년말 첫선을 보인 소르젠떼는 카키색 정장등 색깔로 차별화를 시작했다.

곤색 회색등으로 일관된 남성정장 색상의 통념을 깨뜨린 것.

91년 상반기에는 소르젠떼라는 브랜드를 화이트와 블랙라벨로 구분짓는등
신사복 브랜드에서는 보기 힘든 세분화 전략을 채택했고 어깨폭등 실루엣도
다양화 했다.

그해 하반기에는 여성복소재를 과감히 쓰는 소재차별화에도 나섰다.

93년 하반기부터는 물량을 줄이고 이익을 극대화하는 매출구조 개선전략이
이어졌다.

불황의 기운이 감돌기 시작했기 때문이다.

이듬해 상반기에는 스타일을 크게 늘리기 시작했다.

95년에는 인테리어 카탈로그 매장직원들의 유니폼 등을 종래 신사복
매장과 차별화시키는 노력이 뒤따랐다.

이때부터 소르젠떼의 차별화 전략은 제품 위주에서 제품외적인데까지
확대된다.

고객관리와 매장직원의 친절교육 강화 역시 같은 맥락이다.

소르젠떼 VIP고객 8만명은 세일기간이 아니라도 싸게 살 수 있는 혜택을
누린다.

예복무료 대여도 고객을 위한 서비스다.

물론 이후에도 캐주얼에 보다 가까운 세미캐주얼라인을 선보이는등
제품자체의 차별화도 끊임없이 진행됐다.

지난해 하반기부터는 유통망 구조개선에 힘쓰고 있다.

현재66개 유통망이 운영되고 있는데 IMF체제이후 10여개 부실매장이
정리됐다.

앞으로도 부실매장정리는 계속될 것이라는게 회사측 설명이다.

대도시에는 직매장 1개, 백화점 2개등 3개점 구성을 원칙으로 하는등
인구 규모별로 매장 운영을 다르게 한다.

재고품을 대거 저가로 처분하는일은 하지 않는다.

고급이미지에 손상이 가지 않게 소규모상설점을 통해 처리한다.

상권의 특성에 맞는 유통망 운영도 소르젠떼의 강점이다.

젊은층이 몰리는 대도시 거리의 매장과 지방 중소도시매장과는 분위기가
다르다.

특히 결혼시즌 등 시즌별로 매장분위기를 바꾸는등 월.주간 단위로
지침을 내린다.

이는 전산화로 뒷받침 된다.

소르젠떼의 전산화는 지난 96년 매장및 본사 전산시스템이 완료되면서
1단계 작업이 끝났다.

지난 6월에는 단순판매액뿐아니라 회전율등 보다 분석적인 정보를
제공할수 있는 정보시스템을 운영하기 시작했다.

덕분에 한결 효과적으로 상권에 적합한 유통망 운영을 할수 있게됐다.

물론 전산화는 업무비용 절감에도 기여했다.

제품의 적기공급도 가능케 했다.

소르젠떼의 고성장은 이런 전략을 배경으로 한다.

6월말 결산법인인 에스콰이아패션이 소르젠떼로 올린 매출은 90년
47억원에서 지난 96년 5백21억원으로 급증했다.

패션감각이 있는 신사복 고객만을 공략해온 소르젠떼.

지속적인 차별화와 IMF시대 합리적인 가격을 제시하고 현장중심 영업으로
불황을 정면 돌파한다는 전략이다.

< 오광진 기자 kjoh@ >

( 한 국 경 제 신 문 1998년 6월 30일자 ).