센추리언운동(Operation Centurion)은 벼랑끝에 몰린 필립스의 위기를
타개하기 위해 얀 티머 회장이 내세운 처방전이다.

티머 회장은 이 운동을 의식개혁의 일환으로 추진했다.

센추리언은 로마 군대단위인 1백명을 이끄는 백부장을 말한다.

백부장제도의 강점을 현대 경영에 도입해 쓰러져가는 회사를 우뚝
일으키자는 취지에서 센추리언운동을 벌이기로 한 것이다.

티머 회장은 토론과 포럼을 활성화시키면 생산성을 증대시킬 수 있을
것으로 생각했다.

그 과정을 통해 필립스 내부에 깊숙이 뿌리 내린 관료주의와 안일주의,
고정관념도 타파할 수 있을 것 같았다.

당시 필립스 내부에는 관료제도와 유럽식 복지제도에 바탕을 둔
복지주의가 널리 퍼져 있었다.

또한 물밀듯이 시장을 잠식하는 일본제품을 보며 "우리는 결코 일본제품을
이길수 없을 것"이란 2류의식이 어느새 자리잡게 됐다.

최고의 기술을 자랑하는 필립스 제품이 깔끔한 디자인과 값싼 가격으로
무장한 일본 제품에 밀리기 시작하자 패배의식이 확산돼갔다.

티머 회장은 이같은 생각을 바꾸지 않고는 결코 필립스를 세계 제일의
회사로 만들수 없을 것으로 여겼다.

또 당장 경쟁에서 살아남지 못할 것으로 판단했다.

그는 사원에서부터 간부에 이르기까지 각종 포럼을 대대적으로 개최했다.

이 자리에서 당시 필립스가 처한 어려움의 근본 원인이 무엇이며 어디에서
비롯됐는가를 논의했다.

이러한 포럼이 계속 반복되는 동안 임직원들은 필립스의 위기상황을
자연스럽게 느끼게 됐다.

문제점을 정확히 찾아내면 해결책도 나오게 마련이다.

마케팅을 전혀 고려하지 않는 기술우위주의의 문제점도 지적됐다.

비용을 고려하지 않는 생산과 비능률적인 마케팅도 문제점으로 꼽혔다.

필립스의 경쟁력을 약화시켰던 요인을 임직원 스스로 찾아내게 된 것이다.

누가 깨닫게 해준 것이 아니어서 공감대도 그만큼 컸다.

그 결과 소비자를 우선으로 하는 "소비자 중심의 마케팅"이 제안됐으며
세계 각지에 "소비자 정보센터"가 설치됐다.

임직원들이 "당신의 고객은 당신의 상사와 같다"는 슬로건을 내건 것도
센추리언 세미나를 마치고 사무실로 돌아온 직후였다.

센추리언운동이 회사경영을 개선하는데 직접적인 도움을 준 것은 토론과
포럼을 통해 상하간 의식차이를 극복한데 따른 것이다.

모든 종업원이 부서 단위로 참여해 질문하거나 제안하면 경영자가 이에
대답하고 중요한 사항은 그 자리에서 결정하게 된다.

각 사업부별로 이러한 모임을 가지면 수직 수평적 연계가 가능하다.

티머 회장 방문도 항상 열려있었다.

회사 경영과 관련해 하고 싶은 얘기가 있으면 누구나 이 방을 출입할
수 있었다.

이같은 제도가 자리잡으면서 무사안일주의가 사라졌다.

상품개발기간도 크게 단축됐으며 배달시간은 65%가량 줄었다.

센추리언운동을 통한 구조조정은 의식개혁을 핵심으로 한 것이었다.

경영진들이 이미 간파하고 있던 회사 문제점을 직원들로 하여금 스스로
찾아내 해결토록 유도하는 제도였다.

물론 티머 회장은 의식개혁을 뒷받침하기 위한 조직개혁도 함께 실시했다.

이런 티머 회장의 경영혁신운동은 일방적 해고와 인센티브제공을 통해
기업내부를 변화시키려는 미국식 구조조정과 다른 것이다.

단기적 수익에 급급한 비용절감효과를 노리기보다 장기적 고수익을
보장하기 위한 구조조정 프로그램이라고 볼 수 있다.

자기 혁신에 대한 동기를 부여하고 창조적 도전적 기업문화를 확립하며
초일류 기업이 될 가능성이 그만큼 높다는게 티머 회장의 경영철학이다.

그래서 그는 기회있을 때마다 "어느 기업이든 그 인적자원의 의식과
자질이 중요하며 기업구조조정의 핵심은 결국 의식혁명"이라고 말했다.

( 한 국 경 제 신 문 1998년 9월 25일자 ).