미국 기업에는 "칭찬문화"가 발전돼 있다.

개인의 창의력과 개성을 존중하고 올바른 지적은 주저없이 받아들인다는
것이다.

반면 우리 기업에는 "비판문화"가 만연하고 있다.

보수적이고 감성적으로 업무를 처리한다.

뿐만 아니라 낡은 제도와 규범, 인맥 등이 비판일색의 분위기를 형성케하고
있다.

이런 비판문화는 조직의 힘을 위축시킨다.

그리고 구성원이 능동적으로 일해 나가는 것을 가로막는다.

우수 인력이 창조적 분야나 개발관련 부서에서 일하기를 원하기 보다는,
힘있고 생색내기 쉬운 부서에 몰리게 한다.

비판과 책임추궁이 두려워서다.

또 창조적인 분야와 연구개발관련 부서는 경기가 침체되면 구조조정의
제1차 대상으로 지목된다.

즉 대규모 예산삭감과 인원감축 등 상대적 불이익을 당하고 있다.

기피당할 수 밖에 없는 것이다.

비판일색의 문화는 획일적인 조직개편과 무원칙한 인사정책 등의 문제도
낳고 있다.

특히 무원칙한 인사정책은 전문가를 양성하기 어렵게 만든다.

책임자가 바뀌면 기존 사업보다는 전시위주의 새로운 사업을 추진, 업무의
연속성이 훼손되는 경우가 많다.

여러 부서를 도는 것이 인사고과에 유리하게 작용하는 점도 문제의 하나다.

이를 의식, 경력관리에 치중하다 보니 업무와 관련된 전문지식을 쌓기
어려운 것이다.

결국 신제품 개발과 위기관리 능력을 취약하게 만든다.

우리 기업의 비판문화는 또 건전한 견제기능을 갖기 보다 조직과 구성원들을
위축시키고 창의력을 감퇴시킨다.

이제는 과거지향적이고 소모적인 비판문화를 하루빨리 청산해야 한다.

젊고 유능한 인재들이 열심히 일할 수 있으며 능력을 한껏 발휘할 수 있는
기업풍토를 조성해 나가야 한다.

이를 위해서는 먼저 건전한 상식이 통하는 합리적인 사고와 상호협조로
구축된 신뢰회복이 우선적으로 필요하다.

구성원의 의욕을 북돋우는 "칭찬"과 "합리적인 비판"문화의 정착을 기대해
본다.

< 이철훈 대영 대표 >

( 한 국 경 제 신 문 1998년 10월 26일자 ).