OMJ 보고서는 구조조정이 반드시 축소지향적일 필요는 없으며 확대지향적
구조조정도 있다는 결론을 내리면서 대표적인 사례로 초우량기업인 3M을
꼽았다.

3M의 구조조정방향은 리비오 데지머니 회장의 말에서 엿볼 수 있다.

그는 이렇게 말했다.

"마이클 해머 교수(하버드대 교수로 리엔지니어링이란 용어를 유행병처럼
확산시킨 장본인)는 한 신문기사에서 이런 말을 한 적이 있습니다.

"리엔지니어링은 옳은 것이었지만 사원들의 입장은 고려하지 못한 것 같다"
라고.

나는 이제야 거기에 생각이 닿았구나라고 느꼈습니다"

이 말에서 알수 있듯이 3M은 끝없는 창의와 혁신으로 가치창조형 일자리를
만들어오고 있다.

3M은 매년 5백개이상의 신상품을 내놓고 있다.

하루 평균 1.5개의 신상품을 쏟아내는 셈이다.

현재까지 취급한 상품이 학용품에서 우주선까지 6만6천가지에 이르고
있다.

"매출액의 30%이상은 최근 4년동안 개발한 신상품에서 거둔다"는 것이
이 회사의 모토다.

신상품개발 촉진을 이를 위해 3M은 전직원에게 15% 룰을 적용하고 있다.

업무시간의 15% 정도인 1시간쯤은 빈둥거리던 사적인 일을 하던 무엇을
해도 좋다는 것이다.

연구개발에 투자하는 비용은 연 54억달러, 전체 매출의 7% 정도로 미국기업
가운데서도 가장 높은 수준이다.

그 결과 1902년 5명으로 출발한 3M은 이제 7만5천명의 직원을 보유하고
있다.

지난 96년 3M이 데이터 기록매체 및 영상처리사업을 분할하고 오디오 및
비디오 테이프 사업에서 철수하는 구조조정을 단행했다.

이들 부문의 매출이 회사 전체매출의 15%나 차지했음에도 불구하고 순이익은
5%이하였기 때문이다.

그러나 여전히 이익을 남기고 있는데다 매출 외형에 막대한 부분을 차지하고
있는 사업을 잘라버린 결단은 우리나라 기업풍토에서는 상상하기 힘든
일이다.

3M에서 분리된 이메이션사는 독자적인 성공을 거두기 위해 전사원을 상대로
스톡옵션제를 실시하는 등 다양한 생존노력을 기울이고 있다.

< 김광현 기자 kkh@ >

( 한 국 경 제 신 문 1998년 11월 10일자 ).