98년 상반기 매출 2천2백94억원.

전년동기에 비해 55.84% 증가.

순이익은 1백98억원으로 전년동기 29억원 적자에서 흑자전환.

TV 브라운관과 컴퓨터 모니터의 유리벌브를 생산하는 한국전기초자의
경영성적이다.

IMF이후 대부분 업체들이 적자를 내고있는 것에 비하면 아주 우수한
실적이다.

회사가 이처럼 양호한 실적을 거둔 것은 사실 환율상승이라는 외부환경에
힘 입은 바 크다.

그러나 회사의 사정을 좀더 자세히 살펴보면 노사가 합심해서 펼친
경영혁신운동을 결코 과소 평가할수 없다.

이 회사는 한글라스그룹 계열사로 있었던 지난해 극심한 노사분규를
겪었다.

노무관리 미숙, 노조의 무리한 요구등으로 분규가 발생해 지난해 7~9월
77일간 문을 닫았다.

적자는 눈덩이처럼 불어났고 해외시장에서 회사 신뢰도는 말이 아니었다.

여기에 외환위기까지 겹쳐 결국 경영권이 한글라스그룹에서 대우그룹으로
넘어가고 말았다.

"처음 부임했을때 회사는 절망과 좌절 그리고 경영진에 대한 불신감으로
가득차 있었습니다"

지난해 12월 경영권을 넘겨받은 서두칠 대표이사 부사장은 회사분위기를
일신하는게 급선무였다고 당시 상황을 설명한다.

이에따라 그는 "열린 경영"을 내세우며 전직원을 대상으로 새벽부터
저녁늦게까지 하루 3번씩 경영설명회를 가졌다.

회사 재무상황은 물론 경쟁업체의 기술수준과 나라경제의 어려움등을
설명하며 위기를 극복하자고 호소했다.

결국 노사는 올해초 시무식장에서 "고용은 회사가 보장하고 생산성과
품질은 노조가 책임진다"는 공동실천 결의문을 채택했다.

공동결의문은 이후 경쟁력향상의 밑바탕이 됐다.

회사는 98년 혁신, 99년 도전, 2000년 성공이라는 3개년 발전계획을
세웠다.

98년의 혁신 프로그램은 생산성향상, 원가절감, 품질개선에 촛점을
맞췄다.

우선 당시 1시간 근무하고 30분 휴식하던 근무형태를 2시간 근무하고
10분 쉬는 방식으로 변경했다.

이로인해 남는 인력은 가동중단하고 있던 제 2공장에 배치했다.

하루 1천5백시간 발생하던 잔업이 자연히 없어졌다.

원가절감을 위해 일더하기운동을 벌여 과장이상 관리자들은 1년간 휴무를
반납했다.

설은 물론 추석에도 일손을 놓지 않았다.

현장 사원들도 여름휴가를 내놓았다.

장기근속자에 대한 위로휴가를 중단하고 과장급이상 간부들이 상여금을
1백% 반납하는등 복리후생도 크게 축소했다.

이러한 노력은 점차 성과로 나타나기 시작했다.

투입원료대비 완성품 비율인 수율이 지난해 70%선에서 90%으로 올라 세계
최고수준에 육박했다.

회사에 대한 신뢰도가 회복되자 해외 직거래처도 늘어났다.

지난해 3개국 4개사에서 최근 10개국 13개사로 증가했다.

이에따라 직수출비중은 6%에서 27%로 높아졌다.

고부가가치제품에 대한 판매도 늘어 CDT(컴퓨터 모니터용 유리벌브)의
생산비중은 지난해 25%에서 56%로 올라갔다.

물론 아직까지 더 노력해야될 분야도 있다.

불량품 비율은 1백만개중 1천3백14개.

지난해 3천28개보다는 많이 줄었다.

그러나 목표치 1백개이내로 줄이기 위해서는 더욱 허리띠를 졸라
매야한다.

서 부사장은 요즘 임직원부인들에게도 남편이 회사에서 열심히 일할수
있도록 내조를 부탁하고있다.

지난 8일 임직원부인 초청 강연에서 아침인사를 "안녕히 다녀오세요"
대신 "열심히 일하세요"로 바꾸라고 주문해 직장내외에 화제가 되고있다.

노사분규로 경영권이 바뀐 한국전기초자가 IMF를 전화위복의 기회로
활용, 일류기업으로 거듭날지 주목된다.

< 박주병 기자 jbpark@ >

( 한 국 경 제 신 문 1998년 11월 20일자 ).