[[ 외국기업은 어떻게 ]]

일본 전자업체 샤프사의 철학은 "기술개발은 상품화를 통해 회사경영에
기여할때 비로소 의미가 있다"는 것.

이를 위해서는 기술과 상품개발간 거리를 좁히는게 관건이다.

그래서 "생활소프트 기획본부"라는 조직을 발족시켰다.

이 본부는 시장조사 결과를 기초로 상품 컨셉트를 만들어 내는게 주기능.

상품기획을 담당하는 셈이다.

이 본부가 주최하는 월례 상품전략회의에는 사장, 부사장을 포함해 주요
임원이 전원 참석한다.

이 회의에서는 직급에 관계없이 상품기획부문이 리더십을 발휘한다.

또 사업본부연구소에서 선발된 기술자와 연구자는 6개월~1년정도 생활소프트
기획본부에 파견시키는 제도도 운영중이다.

생활소프트기획본부와 기술본부 사이에 인사교류를 통해 서로를 자극하고,
마케팅과 기술을 겸비한 인재를 키우기 위한 것.

휴렛팩커드는 제품창출과정(Product generation process)이란 변혁으로
성공한 케이스.

조직개편을 통해 연구개발과 제조활동, 구매업무를 한 사람의 부사장 밑에
묶어 둔 것.

덕분에 3대 부문간 연계를 강화할수 있게 됐다.

한사람의 최고책임자가 결정을 내리기 때문에 각 부분별 의견충돌에서 오는
갈등도 최소화된다.

그 결과는 효율적이고 빠른 신제품 혁신으로 나타났다.

일본 생활용품업체 가오에서는 경영전략의 중심이 연구개발에 있다.

연구개발 분야에서는 최고경영층이 직접 리더십을 발휘할 정도.

최고경영층은 연구개발부문과 매일 정보와 의견을 교환한다.

매년 2월에는 연구개발에 대한 기본전략이 세워진다.

여기에 따라 매년 4월에는 일본 전역에 있는 연구소를 돌며 R&D 회의를
연다.

회의에는 연구개발 담당자만 참석하는게 아니다.

생산, 마케팅, 판매, 구매 등 모든 관련부서가 총출동, 심도깊은 논의를
벌인다.

R&D를 중심으로 전사적 경영전략에 대해 토론을 벌이는 것.

연구개발활동을 주축으로 기업내 조직간 연계강화의 장인 셈이다.

< 노혜령 기자 hroh@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 1월 30일자 ).