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요즘 전자제품은 다양한 기능을 갖고있다.

그 가짓수가 얼마나 많은지 사용설명서가 20~30쪽 책자로 나올 정도이다.

그러나 정작 이용하는 기능은 두 세가지가 고작이다.

처음에는 나이를 먹어 그런 모양이라고 치부했다.

그런데 유심히보니 젊은 층들도 나와 비슷했다.

결국 자주쓰는 기능 외에 여타 많은 기능들은 사장되는 것이다.

그런 측면에서 새롭고 다양한 기능의 개발만큼이나 고객이 자주쓰는 일부
기능의 질을 높이는 것도 중요하지 않나하는 생각이 든다.

주요 기능만 갖춘 성능이 뛰어난 제품을 만든다면 시장 경쟁력도 높아질
것이다.

비단 전자제품만의 일은 아니다.

그동안 국내 기업은 새로운 사업을 벌이고 기존 사업의 양을 늘리는데
주력해왔다.

전문화를 통해 경쟁력을 기르기보다 규모의 경제에 치중해온 것이다.

일부에서는 전문화를 왜곡하기도 했다.

경쟁이 치열한 분야를 피해 전인미답의 신천지나 경쟁력이 열악한 분야
에서의 과감한 투자를 전문화로 착각했다.

그러나 국내시장이 전면 개방된 IMF 구제금융이후 경쟁력을 높이기 위한
업종 전문화가 국내 기업의 주요 과제로 떠올랐다.

빅딜 역시 대기업의 전문화를 촉진시키기 위한 정부 정책의 일환이라고 할
수 있다.

은행권에서도 전문화가 진행되고 있다.

1차 구조조정이 마무리된 은행권은 저마다의 특성과 여건에 따라 선도은행과
전문은행으로 자리매김할 채비를 갖추고 있다.

은행조직도 다양한 역할을 수행하기보다 특정분야에 깊이있는 지식과 경험을
지닌 전문인력을 절실히 필요로 하고있다.

오랫동안 보편적인 인사제도로 이용된 순환배치제를 지양하고 전직원을
몇 개의 직군으로 분류한 뒤 직군내에서 인사이동이 이뤄지도록해 직원들의
전문화를 촉진하는 기업이 늘고있다.

이러한 전문화를 통해 기업은 특정분야에 모든 역량을 집중, 국제적인
기준에 걸맞는 최고의 경쟁력을 길러야 한다.

이를 무기로 세계적인 초우량 기업들과 당당하게 경쟁해야 한다.

본격적인 무한경쟁시대에 이제는 더 이상 비껴가거나 돌아갈 수가 없다.

( 한 국 경 제 신 문 1999년 3월 3일자 ).