6시그마는 QC(품질관리), TQC(전사적 품질관리), TQM(전사적 품질경영) 등
전통적 품질관리 기법과는 큰 차이가 있다.

과거 품질관리 기법이 대량생산 시대에 부합하는 공장 중심의 운동이었다면
6시그마는 정보화 사회에 알맞는 21세기형 전방위 경영혁신 운동으로 요약할
수 있다.

우선 "불량"에 대한 개념부터 다르다는 점을 들 수 있다.

전통적 품질관리 운동의 목표는 고객에게 인도되는 최종 생산품의 불량을
줄이는 것이었다.

제조공정에서 아무리 많은 불량품이 나오더라도 회사 밖으로 나가는 제품에
대해선 불량품이 없어야 한다는 것이다.

그러나 회사내에서 실제로 제조된 제품은 출하된 제품의 평균 3배에 달한다.

그만큼 품질실패비용이 크다는 얘기다.

수익구조가 나빠지는 것도 당연하다.

이에반해 6시그마는 불량이 일어날 수 있는 원인을 근본적으로 제거하는
기법이다.

회사내 전 부문에서 오류가 발생할 수 있는 구조, 시스템 그 자체에 메스를
가한다는데 장점이 있다.

이는 곧 코스트와 시간을 줄이고 고객에게 언제나 변함없는 품질을 제공할
수 있는 기반을 마련한다는 획기적인 의미를 지닌다.

6시그마는 또 진정한 의미의 "전사적인 품질운동"이다.

80년대 일본 제조업체의 품질 수준을 개선하는데 큰 역할을 담당한 QC는
생산현장에 국한된 것이다.

특정 공정을 대상으로 숙련도를 향상시키는데 초점이 맞춰져 있으며 자동차
나 가전 공정등에 "라인 밸런싱(흐름식 공정)"을 도입한 것도 QC운동의
일환이었다.

TQC와 TQM은 QC의 한계를 극복하기 위해 품질운동의 대상범위를 확대했으나
부분적인데 그쳤다.

반면 6시그마는 특정 부문의 "개선"이 아니라 경영 전반을 대상으로 한
"혁신" 활동이다.

개선과 혁신은 일견 유사해 보이지만 실제에선 엄청난 차이가 있다.

생산공장 해외이전을 예로 들어보자.

대부분의 기업들은 본국에서 파견된 기술자가 일정한 시간을 두고 현지
채용 인력을 교육해 가며 생산 프로세스를 정착해 간다.

그러나 6시그마로 전개할 경우 사전에 완벽하게 디자인된 생산시스템을
그대로 수출해 턴키 방식으로 곧바로 조업에 들어갈 수 있는 것이다.

한마디로 회사의 전 부문의 수준을 측정할 수 있는 통계적인 틀을 통해
비효율적인 업무를 최대한 제거하고 가장 적절한 업무 프로세스를 고안해
내는 것이다.

특히 이같은 방식은 생산현장은 물론 구매, 판매, 총무, 회계 등 간접
부문에서도 큰 효과를 낼 수 있는 메리트가 있다.

6시그마는 또 QC 등이 분임조를 바탕으로 한 "아래에서 위로(Bottom-Up)"
방식인데 비해 "위에서 아래로(Top-Down)" 방식을 취한다.

경영능력이 검증된 최고 경영자가 뚜렷한 목표를 향해 강력한 추진력을
동원할 때 전사적인 효과를 낼 수 있다는 의미다.

< 윤성민 기자 smyoon@ >

[ 기존 품질운동과 6시그마의 비교 ]

<> 측정지표
- 기존 품질운동 : %(불량률)
- 6시그마 : 시그마

<> 목표
- 기존 품질운동 : 제조공정 만족
- 6시그마 : 고객 만족

<> 품질수준
- 기존 품질운동 : 현상의 품질
- 6시그마 : 경영의 질

<> 개선기법
- 기존 품질운동 : 임기응변적 대처
- 6시그마 : 경영 프로세스 총체적 디자인

<> 추진방법
- 기존 품질운동 : 버텀-업(Bottom-Up)
- 6시그마 : 톱-다운(Top-Down)

<> 적용범위
- 기존 품질운동 : 제조공정
- 6시그마 : 구매/마케팅/서비스 등 전 부문

( 한 국 경 제 신 문 1999년 3월 10일자 ).