6시그마는 유연한 경영혁신 기법이다.

딱히 한가지 방법만 고집하는 획일적인 혁신운동이 아니다.

생산하는 제품이나 조직의 특성에 맞춰 잘 활용하면 효용을 극대화할 수
있다.

따라서 기존의 품질관리운동과 연계해 도입하는데 별다른 어려움이 없다.

소니사도 고객에게 완벽한 제품과 서비스를 제공하기 위해 PPM(Positive
Process Management) 운동을 전개해 왔다.

이 운동의 취지는 각종 프로세스를 개혁해 제품이나 서비스의 질을 최대로
높이자는데 있었다.

소니가 6시그마를 도입한 것은 PPM운동의 목표를 달성하는데 유용한 도구가
될 수 있다고 확신했기 때문이다.

PPM운동이 지향하는 목표는 각 부문의 적극적인 프로세스 개선이다.

이를 통해 경영계획과 세부적인 지표를 달성하겠다는 것이다.

6시그마는 바로 지표를 수치화하는 데 큰 도움을 줄 수 있다.

소니는 생산 구매 관리부문별로 6시그마 원리를 활용한 구체적인 PPM활동
전략을 구축토록 했다.

생산분야에서는 각 작업라인마다 편차를 관리해 검사할 필요가 없을 정도의
제조프로세스를 구축하는 작업을 벌여 왔다.

구매 파트에서는 부품 및 재료를 사기 위해 납품업체의 생산프로세스까지
관리할 수 있는 방안을 마련했다.

소니는 장기적으로 전세계 사업장은 물론 부품업체에까지 6시그마를 확산
시킨다는 전략이다.

이밖에 영업 관리조직도 모든 업무의 효율성을 수치로 관리할 수 있도록
독려해 왔다.

소니측은 이같은 노력에 힘입어 비즈니스의 전 영역에 걸쳐 경영자 마인드
가 확산됐다고 설명했다.

다시 말해 소니는 기존의 PPM운동 및 ISO9000 품질시스템에 6시그마라는
새로운 도구를 추가해 회사의 모든 프로세스에 있어 효율화를 꾀했다.

소니 관계자는 "6시그마의 도입으로 경영혁신 전략인 PPM운동의 성과가
빠른 시일내 가시화될 것"이라고 설명했다.

대부분의 기업이 구체적인 실천방법에선 차이가 나지만 생산성 향상이나
품질혁신운동을 전개하고 있다.

목표점을 세우고 이를 달성하기 위해 전사적인 노력을 기울인다.

문제는 이를 실천할 구체적인 방법론을 갖지 못하는데 있다.

그저 노동의 투입량을 늘려 이 목표를 달성하려고 할 뿐이다.

이같은 기법으로 지속적인 효과를 기대하는 것은 무리다.

6시그마는 바로 해법을 제시하는 수단이다.

이미 강도 높은 경영혁신운동을 전개해온 기업일수록 6시그마를 서둘러
도입해야 하는 이유가 여기에 있다.

< 이익원 기자 iklee@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 3월 30일자 ).