포철은 지난 1년동안 뼈를 깎는 아픔을 이겨내며 구조조정을 추진했다.

가장 큰 문제는 과잉투자였다.

최근 몇년간 거품경제로 인한 수요를 실수요로 잘못 판단해 설비 신.증설을
추진했다.

그 결과 철강재 공급과잉을 부채질하고 엄청난 경영상의 부담을 지게 됐다.

포철이 공식적으로 밝힌 과잉투자자산규모는 4조5천억원.

광양 5고로 및 부대설비가 1조4천억원, 광양 1,2미니밀 1조4천억원,
광양4냉연이 1조1천3백억원 등이다.

또 창원특수강 3천6백억원, 포스코개발 일반 건설사업 투자비 2천억원 등
계열사의 과잉자산이 7천억원 수준이다.

포철은 잘못된 투자로 인한 손실을 최소화하는데 힘써 지난해 광양 제2미니
밀을 포함한 15개의 국내외 투자사업을 중단했다.

또 인도네시아 미니밀 사업 등 6개의 국내외 투자사업을 매각 또는 청산하는
계획을 확정했다.

광양제철소 조강증산사업과 연계해 추진했던 브라질 펠릿합작사업과
베네수엘라 HBI(고철 대체재)합작사업도 제3자에게 매각하는 등 합리화
방안을 다각도로 모색하고 있다.

이처럼 포철이 투자계획을 전면 조정한 것은 철강경기가 정체 내지 위축될
것이란 판단에 따른 것이다.

90년대 중반 자동차 전자 등 주요 수요산업의 내수성장이 한계에 부딪히고
1인당 조강소비도 95년에 이미 8백27kg에 달해 정점에 이른 것으로 보고
있다.

이같은 환경에서 생산능력을 확충하기 위한 설비투자가 지속된다면 고정비
부담이 커지고 가동률이 떨어져 급속히 경쟁력을 상실할 수 있다.

포철은 계열사에 대한 구조조정도 강도높게 추진해왔다.

성장잠재력이 크고 핵심역량을 최대한 발휘할 수 있는 분야만 선택해 육성
하겠다는게 포철의 전략이다.

포스코개발은 일반 건설부문을 축소, 정리하는 대신 일관제철소 건설 및
설비관리 노하우를 최대한 발휘할 수 있는 철강 플랜트엔지니어링 중심으로
사업영역을 재편했다.

이와함께 포철 소재를 1백% 사용하고 상호공정이 연결되는 유사업체인
포항도금강판과 포항강재는 통합, 시너지 효과를 극대화했다.

포스에너지에 위탁 운영하던 제철소내 발전소와 산소공장은 포철로 흡수해
설비관리의 효율성을 높였다.

또 철강본업과 동떨어진 승광 골프장과 21개 판매대리점의 지분들은 매각할
방침이다.

특수강 경기 침체로 수익성 확보가 불투명한 창원특수강은 경영여건이
호전되지 않을 경우 매각 혹은 청산을 추진키로 했다.

이밖에 건축설계 감리 전문 계열사인 포스에이씨는 포스코개발로 흡수
합병해 97년말 17개이던 계열사를 11개 내외로 축소해나갈 계획이다.

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[ 포철 계열사 구조조정 추진계획 ]

<> (주)승광 (지분 66%) / 대한매일 (지분 36.73%) => 지분매각
<> 창원특수강 => 매각추진
<> 포스에이씨 => 포스코개발로 흡수
<> 포철산기 => 포항산기, 광양기연으로 분리
<> 포항도금강판 / 포항강재 => 통합

( 한 국 경 제 신 문 1999년 3월 31일자 ).