한국지역난방공사는 공기업 민영화의 스포트라이트를 거의 받지 못했다.

출범한지 13년밖에 안돼 외형(98년 매출 3천16억원)이 작고 지역난방열
공급이라는 사업분야도 낯설기 때문이다.

하지만 공기업 경영혁신의 요체를 덩치줄이기와 고효율화로 정의한다면
얘기는 달라진다.

지역난방공사는 역사가 짧은 조직이다.

그래서 인력이 아주 젊다.

정년퇴직 같은 인력 자연감소가 생기기까지는 아직 상당한 시간이 남아있다.

명예퇴직 대상도 거의 없고 희망퇴직도 어렵다.

이런 상황에서 구조조정은 난제일 수밖에 없다.

지역난방공사는 이런 여건을 감안해 노조와 구조조정에 관한 협의를
시작했다.

6개월여의 진통끝에 지난해 12월 노사가 공동으로 참여하는 "구조조정
위원회"를 설치해 운영하고 있다.

이 과정에서 50명의 직원을 노사합의하에 퇴직시킬 수 있었다.

위원회에는 민영화팀, 경영혁신팀, 사업소매각팀, 사업고도화팀이 들어가
있다.

결국 지역난방공사에선 구조조정의 주체가 노사 양측이 되는 셈이다.

노사합의를 바탕으로 하고 있기 때문에 경영혁신은 가속도가 붙는 양상이다.

지난 1월 임원과 간부뿐 아니라 3직급 이상 직원을 대상으로 개인별
경영계약을 체결했다.

노조협의를 거쳐 2000년부터는 모든 직원에게 연봉을 시행할 예정이다.

지역난방공사가 도입한 연봉제는 다른 곳과 다소 차별화된다.

해마다 연봉이 조금씩은 올라가는 플러스섬이 아니다.

전년도 자신의 실적을 토대로 해마다 제로 베이스에서 연봉을 산정하는
연봉가감방식이다.

임금이 무조건 오른다는 통념은 더이상 자리를 지키지 못하게 됐다.

대신 내부 경쟁여건이 구축된 셈이다.

연봉을 공개하면 2~4%의 감봉 불이익을 받게 했다.

전직원에게 적용되는 성과급은 50%에서 1백50%까지 차등 지급하는 방식을
채택했다.

급여체계로만 보면 지역난방공사는 더이상 공기업이 아니다.

지역난방공사는 고비용 저효율 구조를 개선하기 위해 본부장 경영계약제도
를 시행하고있고 자신이 자신을, 상사가 부하를, 부하가 상사를 평가하는
다면평가제를 도입했다.

지역난방열을 생산하는 시설이나 열배관시설을 유지보수하는 업무를 외부에
위탁해 1백57명의 인력 감축효과를 거뒀다.

원격검침시스템도 구축했다.

이런 조치들을 통해 97년 1백43만원이었던 1인당 부가가치를 1백62만원으로
높였다.

세전순이익은 1백53억원에서 2백89억원으로 증가했다.

4개본부 10처 5실 13개지사를 4개본부 6처 2실 9개지사로 줄였다.

인력은 지난해 9백65명으로 50명이 줄어들었다.

지역난방공사는 앞으로 지역난방 확대보급에 경영역량을 쏟는다는 방침이다.

소규모지역난방사업(CES: Community Energy System)이나 쓰레기 소각장과
연계한 지역난방사업을 추진키로 했다.

현재 지역난방 공급가구수는 전체 가구수의 7.9%인 83만7천가구로 이중
75.5%인 63만2천가구가 지역난방공사 담당이다.

나머지는 서울 부산등 지방자치단체나 안산도시개발 에너지관리공단이
맡고 있다.

지역난방공사는 경영혁신을 토대로 2005년 1백50만가구, 2020년에 3백50만
가구에 지역난방을 공급해 세계 최대 최고의 지역난방 전문기업으로
성장한다는 계획을 세워놓고 있다.

< 박기호 기자 khpark@ >

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[ 한국지역난방공사 경영혁신 주요 사례 ]

<> 조직 감축 : 부사장 4처3실4지사 축소
<> 인력 감축 : 50명
<> 구조조정 추진 위원회 구성 : 노사공동
<> 인사.급여 체계 개선 : .3급이상 연봉제 실시
.전직원 성과상여금 실시
.부부장 경영 계약제 시행
.다면 평가제 도입
<> 정보화 체계 구축 : 본사 지사간 네트워크 구축
열배관 지리정보시스템 구축
<> 외부위탁 : 열원및 열배관시설 유지보수 업무

( 한 국 경 제 신 문 1999년 3월 31일자 ).