일본의 TPM활동은 양과 질, 모든 면에서 한국을 앞서있다.

TPM의 종주국이란 타이틀에 걸맞게 TPM을 실시하는 기업의 수도 2천3백여개
에 이른다.

한국보다 8배 가까이 많은 숫자다.

지난해 일본 JIPM이 1천5백56개 사업장을 대상으로 실시한 설문조사 결과는
일본기업들의 TPM 보급현황을 보여준다.

이 조사에서 TPM을 실시하는 기업 가운데 장치산업은 절반(49%)에 불과했다.

TPM이 더이상 장치산업 전용물이 아니란 얘기다.

일본기업들이 TPM을 통해 얻으려는 가장 큰 목적은 생산성 향상(19%)과
품질향상(19%)이었다.

또 제조원가 절감및 개선이 17%로 이들 3대 목적이 절반이상을 차지했다.

일본 TPM의 가장 큰 특색은 말 그대로 전사적으로 추진된다는 점.

우선 적용분야에서 그렇다.

도입 초기인 70년대에는 생산부문의 생산성 향상에 주력해 왔으나 80년대
이후 전분야로 확대되고 있다.

생산부문뿐 아니라 개발, 영업, 관리 등 모든 부문에 걸쳐 TPM이 적용되고
있다는 얘기다.

예를 들면 개발부문에서는 각종 연구실험 설비, 물류에서는 저장설비 및
하역, 트럭, 탱크롤리 등이 TPM의 대상이다.

또 영업에서는 영업소의 건물설비와 쇼룸, 서비스 장소 등에 적용된다.

관리부문도 예외가 아니다.

토지, 건물, 응접실, 회의실, 통신및 방송장비, 각종 사무기기 등의 관리를
통해 업무효율을 높이고 있다.

화이트칼라와 블루칼라, 사장과 생산직 직원 등의 구분없이 전 직원이 TPM에
참여한다는 점도 특징이다.

모든 직원들은 소집단을 통해 다양한 활동을 벌인다.

여기에는 최고경영자에서 중간관리자, 생산일선의 직원까지 전원이
참가한다.

최고경영자가 TPM을 실시하겠다고 결정하면 방침에 따라 계층별 소집단을
나눈다.

예를들어 사장을 리더로 하고 공장장과 본사 부장을 멤버로 하는 전사적
TPM추진위원회, 공장장을 리더로 과장 등을 멤버로 하는 공장 TPM추진위원회
등으로 전 직원이 참여할 수 있도록 소집단을 중복 편성한다.

이 집단별로 목표를 설정한뒤 달성을 위한 활동을 전개한다.

생산부문을 비롯, 개발, 영업, 관리 등의 부문도 목표달성을 위해 지원체제
를 구축한다.

특히 경영자, 관리자는 목표를 정해 조직원에게 실무활동을 시키는 게
아니라 스스로 현장에 나가 개선활동을 진단하고 지도한다.

즉 화이트 칼라나 블루칼라가 함께 기름투성이가 돼 현장에서 뛴다는
것이다.

TPM은 사람과 설비의 체질개선을 통한 기업의 체질개선으로 정의된다.

그러나 일본에서는 TPM을 기업우선 경영에서 인간존중의 경영으로 체질을
바꾸는 것이라고도 풀이한다.

TPM을 통해 분진, 절삭가루 등을 없애는 것은 사업장의 환경을 인간답게
일할 수 있는 분위기로 조성하는 일이다.

또 생산 시스템 효율화로 설비종합효율이 2배로 증가된다면 그만큼 노동시간
의 단축이 가능하기 때문에 직원들이 여유있는 생활도 할 수 있다.

그래서 일본에서는 TPM을 종업원 만족경영의 실천이라고도 한다.

< 노혜령 기자 hroh@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 6월 16일자 ).