대부분 회사원들은 내가 지금은 이런 일을 하고 있지만 다음엔 어느 부서
에서 어떤 일을 할 수 있을 지를 예상할 수 없다.

회사도 마찬가지다.

특정 직무의 직원이 갑자기 퇴직하면 대체인력을 찾아야 하는데 보통
난감한 일이 아니다.

현대자동차가 도입한 경력개발제도는 이같은 종업원과 회사의 고민을 모두
만족시키기 위한 프로그램이다.

<> 경력 관리 =현대자동차는 그동안 모든 직무를 분석하면서 동시에 현업
부서 실무자들의 의견을 청취했다.

이 결과는 앞으로 전 직원들에게 적용될 개인별 경력경로맵(map)의 토대가
된다.

어느 직무로는 이동이 가능하지만 어느 직무로는 이동이 불가능하다는 것을
한눈에 알 수 있다.

직원들은 이를 토대로 자신의 목표를 설정해 스스로의 경력을 개발하게
된다.

<> 직무 이동 원칙 =원칙적으로 다른 직종으로 이동할 수 없다.

게다가 같은 직종에서도 모든 직무로 이동할 수 있는 것은 아니다.

일반적으로 업무연관성이 있어야 이동이 가능하다.

또 업무 난이도가 낮은 쪽으로는 이동이 불가능하다.

해당 직무로 옮기려는 직원간 경합을 벌일 경우 업무연관성이 있는 직무
경험을 많이 쌓은 사람이 유리하다.

예컨대 A직무로 옮기려면 B,C직무 가운데 하나는 거쳐야 하는데 이중
한가지 직무를 거친 사람보다는 B,C직무를 모두 경험한 사람이 우선한다는
얘기다.

<> 직무 이동 대상 구분 =기본적으로 다른 직종으로 이동이 어렵다지만
근무성적이 뛰어난 직원(Core)들에 한해 직종간 이동의 기회가 주어진다.

그러나 직종간 옮길 수 있는 자리도 기존 업무와 연관이 있는 직무에 국한
된다.

근무성적이 보통인 직원(Main)은 해당 직종내 직무간 이동을 하면서 전문가
로 육성된다.

현직무이 적성에 맞지 않는다고 생각되는 직원은 인사팀이 직접 개입해
직무적합도에 의해 적성에 맡는 직무로 재배치된다.

전환배치되면 그 때부터 평가는 다시 시작된다.

해당 직무에서의 평가에 따라 코어가 메인으로, 메인은 코어로 언제든지
변할 수 있다는 것이다.

계속 코어를 유지하면 많은 직종을 경험할 수 있어 경영층으로 육성될
가능성이 높아진다.

<> 직무 체류 연한 =각 직무는 직무 특성과 개인의 능력에 따라 머물 수
있는 연한이 다르게 설정돼 있다.

일단 해당 직무에 배치되면 직무에 따라 2~5년간은 다른 직무로 옮길 수
없다.

특별한 이유 없이는 "말뚝 근무"도 불가능하다.

4~7년내에는 다른 직무로 옮겨야 하기 때문이다.

따라서 최소한의 근무연한을 채운 직원은 어느 직무로 옮길지를 스스로
판단해야 한다.

해당 팀장 역시 이 직원의 자리에 적합한 경력의 직원을 찾아야 한다.

자연스럽게 인력 풀(Pool)이 형성된다.

직무 이동은 입사 14~15년차인 차장까지 가능하다.

그 뒤부터는 스스로 자신의 자리를 찾아야 한다.

이 기간동안 체계적인 경험을 쌓은 직원은 자신의 자리를 찾기 쉽지만
그렇지 않은 직원은 상대적으로 불리해진다.

<> 외국의 사례 =경력개발제도는 미국이 2차 대전 직후 군무원들을 정부
행정직에 배치하면서 도입하기 시작한 제도.

군대에서의 능력을 사회 적응시키기 위해서였다.

그러나 이 제도가 자리를 잡은 곳은 일본.

미국의 경우 외부 인력시장이 워낙 튼튼해 내부 인재를 키우는게 큰 의미를
갖지 못하기 때문이다.

일본의 경우 50대 과장이 흔하다.

약 30년간 폭넓은 경험을 쌓아 해당 분야의 포스트로 자리를 잡는데 이
제도가 활용된다.

< 김정호 기자 jhkim@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 6월 18일자 ).