"경영혁신의 아버지"로 불리는 미국의 잭 웰치 제너럴일렉트릭(GE) 회장이
21일 월 스트리트 저널과의 기획 인터뷰에서 자신의 경영 철학을 소상하게
밝혔다.

웰치 회장은 2페이지에 걸쳐 게재된 인터뷰에서 "경영의 요체는 임직원들의
업적을 끊임없이 평가해 엄정하게 신상필벌하는 것"이라고 강조했다.

그는 자신의 인사관리 노하우로 임직원의 업적을 1위권에서 5위권까지
백분율로 나눠 상벌원칙을 적용하는 "10-15-50-15-10 법칙"을 소개하기도
했다.

인터뷰 내용을 요약한다.


-처음 관리자의 직위에 올랐을 때 어떤 경험을 했는가.

<>직원들을 상사와 부하의 관계가 아닌 동료로서 대했다.

예를 들어 수시로 집에 초대해 저녁을 먹거나 주말을 함께 보냈다.

직장은 위계질서가 아닌 아이디어의 집합체라는 생각에서였다.


-임직원들에게 평소 어떤 얘기를 자주 들려주는가.

<>조직을 위해 자신을 희생하지 말라고 강조한다.

회사를 위해 희생당하고 있다고 생각하는 사람들은 전력을 다해 일하기
어렵다.

나는 불만이 있는 사람들은 주저하지 말고 무엇이 못마땅한지를 얘기해 줄
것을 요구한다.

이와함께 부하 직원들로 하여금 피해의식을 느끼게끔 만드는 중간 관리자들
이 없는지를 수시로 파악하고 있다.

그런 간부가 발견되면 가차없이 추려낸다.


-인사 관리에 어느 정도의 시간을 할애하는가.

<>내 시간의 최소한 50%를 인사관리에 쓰고 있다.

나는 각 사업 부문별 간부들의 업무 성적을 체크하는 두꺼운 노트를 항상
갖고 다닌다.

인사관리의 방법으로 "10-15-50-15-10의 법칙"을 적용하고 있다.

전체 임직원 중 가장 우수한 10%를 1위 그룹으로 하고 그 다음 15%를
2위 그룹, 중간 50%를 3위 그룹, 다음 15%를 4위 그룹으로 한 뒤 가장
뒤쳐지는 10%를 5위 그룹으로 분류하고 있다.

이 중 5위 그룹은 도려내야 한다.

나는 이런 사람들을 다시 보기를 원하지 않는다.

나는 이런 분류 결과를 모든 해당자들에게 통보한다.

때문에 언제 어떤 인사 조치를 내리더라도 누구도 불평할 수 없게 만들고
있다.


-등급에 따라 스톡옵션 등의 혜택을 달리하고 있는가.

<>그렇다.

1위 그룹의 전원에게는 스톡옵션을 주고 2위 그룹도 90% 이상에게 스톡옵션
을 준다.

3위 그룹도 절반 가량은 스톡 옵션을 받는다.

4위권부터는 없다.


-그런 식으로 인사 관리를 하면 동료간에 서로를 경쟁자로 대할 수밖에
없을 것 같다.

임직원들이 받는 스트레스가 보통이 아닐 것 같은데.

<>그렇지 않다.

3위 그룹이내에만 들면 아무 문제가 없도록 하고 있다.

3위권에 속했다고 해서 불이익을 주는 일은 없다.


-3위 그룹 사람들에게 어떤 식으로 동기 부여를 하는가.

<>열심히 하면 1,2위권에 진입할 수 있음을 강조한다.

또 3위 그룹까지는 스톡옵션의 수혜 대상임을 상기시키고 있다.


-실제로 스톡옵션 혜택을 받는 임직원은 모두 몇 명인가.

<>GE에는 현재 8만5천명의 전문직 종사자들이 있다.

이중 1만~1만2천명에게 매년 스톡옵션을 부여하고 있다.

어떤 사람들은 매년 스톡옵션을 받는다.

대체적으로 전체의 3분의 1인 2만9천명 정도가 스톡옵션을 갖고 있다고
보면 된다.


-임직원들의 업무성과를 끌어 올리기 위해 어떤 목표를 제시하고 있는가.

<>특정한 목표를 제시하지는 않는다.

이는 바람직하지 않다.

가능한 한 빨리 회사를 최대한으로 성장시킨다는 것이야말로 누구나가
공감할 수 있는 목표다.

이를 위해 어떤 방식을 택할 것인가는 누구도 정답을 내릴 수 없다.

여기에는 수만가지의 방법이 있을 수 있다.

내가 정답을 안다면 왜 지금처럼 많은 임직원을 고용하고 있겠는가.


-일을 하다보면 실수할 때도 있다.

임직원들에게 리스크 관리와 관련해 어떤 주문을 하고 있는가.

<>대기업은 자칫 개성을 상실당하기 쉬운 삭막한 직장이지만 장점도 많다.

그 중 하나가 중소기업에 비해 리스크관리가 상대적으로 쉽다는 점이다.

예컨대 GE는 지난해 1백8건의 M&A(인수 합병)를 단행했다.

물론 각각의 프로젝트마다 완벽한 계획아래 수행한 것들이다.

그럼에도 이중 20~30%는 실패로 끝날 공산이 크다.

그렇더라도 GE같은 대기업은 끄떡없다.

반면 중소기업은 한두가지의 모험이 실패할 경우 치명적인 타격을 면키
어렵다.

대기업들이 도산하는 것은 그 규모를 실험하지 않고 관리만 하려고 했기
때문일 경우가 많다.


-GE가 수행하는 수많은 비즈니스들을 어떻게 관장하고 있는가.

<>개별 비즈니스들을 일일이 챙기는 것은 내 직무가 아니다.

각 사업 부문별로 적임자를 선발하고 사업에 필요한 자금을 분배해주는 것이
내가 할 일이다.


-직원들을 표창할 일이 있을 때 금전적인 보상과 명예중 어느 쪽을 더
중시하는가.

<>돈이다.

봉급을 올려주는 것보다 더 사기를 북돋는 것은 없다고 생각한다.

지갑을 두툼히 채워줘야 한다.

물론 돈이 전부는 아니지만 메달이나 상패만으로는 절대 사기가 올라가지
않는다.

< 뉴욕=이학영 특파원 hyrhee@earthlink.net >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 6월 23일자 ).