6시그마 수준의 품질을 달성하려면 협력업체와의 공조 체제가 중요하다.

6시그마는 기획 생산 판매 회계 등 기업의 내부 프로세스뿐 아니라 부품도
대상이기 때문이다.

예컨대 어떤 회사의 생산 공정이 6시그마에 도달했다고 치자.

그러면 제품도 6시그마 수준일까.

그렇지 않다.

제품을 구성하는 부품들이 모두 6시그마에 도달할 때 완성품의 품질수준도
6시그마를 달성한다.

6시그마 품질수준을 달성하기 위해서는 협력업체도 동참해야 한다는 이유가
바로 여기에 있는 것이다.

6시그마 선발주자들의 경험담에 비춰 협력업체와의 공동보조때 가장 중요한
것은 신뢰감이다.

6시그마로 지출되는 투자비는 완성품업체는 물론 협력업체에도 이익이
된다는 믿음을 심어줘야 한다.

협력업체들이 6시그마로 절감한 비용은 협력업체들이 갖도록 하는게
바람직하다.

"품질운동으로 비용을 줄인뒤 납품단가를 낮추려고 한다"는 의구심을 갖게
되면 공조체제는 무너지고 6시그마도 실패한다.

지난해 3월부터 협력업체와 공동보조를 취하고 있는 삼성전관은 "비용절감
분을 절대 납품단가에 반영하지 않겠다"며 협력업체를 설득하고 있다.

협력업체들에 인센티브 제도를 도입하는 것도 중요하다.

보통 완성품업체들은 부품을 납품받을 때 품질을 검사한다.

이때 완성품업체들은 6시그마 교육을 받고 그린벨트나 블랙벨트 인증을
취득한 협력업체에 어떤 형태로든 혜택을 부여할 필요가 있다.

그러면 협력업체들의 6시그마운동 참여가 활발해지게 된다.

6시그마가 오랜 기간 추진되는 품질운동이라는 점을 감안하면 협력업체와의
공조가 지속될 수 있는 기반을 마련해야 한다.

6시그마 선발업체의 경우 협력업체 6시그마 담당자들과 월 1~2차례 간담회를
갖고 있다.

협력업체들의 성공담을 서로 공유토록 함으로써 상호 벤치마킹의 효과를
얻기 위한 조치다.

그린벨트 인증을 받은 협력업체라도 간담회에서 품질개선 프로젝트를 매년
1건 이상 발표해야 인증 효력을 인정하는 업체도 있다.

이렇게 하면 공조체제는 아무래도 지속될 가능성이 높아진다.

< 박기호 기자 khpark@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 6월 29일자 ).