[6시그마 경영혁명] (하) 성공사례 : LG화학 .. 고광택 시트
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TV 에어컨 등의 표면마감재로 사용되는 "고광택 시트(Sheet)"라는 제품이
있다.
LG화학이 자랑하는 월드베스트 제품이다.
LG화학 울산공장이 무결점 운동을 추진해 지난 96년 그룹 스킬(Skill)
올림픽에서 대상을 받았고 그해 국내시장 석권은 물론 세계시장 점유율을
70%까지 끌어올렸다.
그러나 이 제품도 한때는 일본의 경쟁제품에 밀려 고전을 하던 때가 있었다.
지난 96년말 일본제품과 경쟁하면서 품질수준이 상대적으로 떨어진다는
평가를 받아 97년 시장점유율이 40%까지 하락했다.
LG화학은 이에 6시그마 기법을 적용해 이 제품을 세계 최고로 재탄생시켰다.
회사는 품질의 가장 중요한 문제가 베이스 시트의 색상임을 먼저 확인했다.
이에 6시그마팀은 계량, 블렌딩(Blending) 등 핵심공정을 원점에서부터
재검토했다.
이 결과 <>안정제 내열성 <>안료 농도 <>블렌딩 타임이 결정적 원인이라는
사실을 밝혀냈다.
실험계획법 등 통계기법에 따라 표준 개선 작업이 뒤따른 것은 물론이다.
표준 개선이 완료되자 색상 품질 수준의 편차가 0.5에서 0.1로 개선되고
색상 불량률이 거의 없어졌다.
40%까지 내려갔던 시장점유율은 다시 70%이상 높아졌다.
LG화학에선 이 프로젝트가 끝난 뒤 6시그마의 필요성을 인정하는 분위기가
확산됐다.
LG화학이 6시그마 운동을 도입한데는 성재갑 회장의 강력한 리더십이
뒷받침됐다.
성 회장은 지난 97년부터 2년간 TA(Turn Around :대대적인 구조조정)
활동을 강력히 추진했다.
TA를 통해 확보된 생존기반을 바탕으로 LG화학은 올해부터 오는 2001년까지
경제적부가가치(EVA)율 4%, 매출액 5조원을 달성한다는 내용의 신 경영혁신
활동인 "타겟 4&5"를 전개중이다.
이 운동의 핵심은 "가치창조형 성장"이다.
성장과 수익을 동시에 추구해 <>사업가치 <>주주가치 <>종업원가치 모두를
극대화하는 것을 궁극적인 목적으로 삼고 있다.
성 회장은 이러한 "타겟 4&5"를 달성하기 위해 세계일류제품 및 품질수준을
위한 프로덕트 리더십(PL:Product Leadership)이 가장 중요한 핵심역량이라고
판단했다.
이를 확보하기 위한 강력한 수단으로 6시그마 운동을 추진하게 됐다고
회사측은 설명한다.
성 회장의 의지를 반영, LG화학은 지난 3월 최고경영자 직속으로 전사 차원
의 "PL21추진본부"를, 5월엔 사업단위별 "PL21 추진팀"을 구성했다.
또한 사업.제품별로 2001년까지 도달해야 할 <>핵심 CTQ별 품질목표
<>6시그마 프로젝트 <>MBB.BB 육성목표 등도 마련했다.
LG화학은 현재 3.2시그마인 품질수준을 <>99년말 4시그마 <>2000년말
5시그마 <>2001년말 6시그마로 끌어 올리기로 했다.
이 회사는 이를위해 올해는 제조부문 중심으로 우선순위를 정하여 프로젝트
당 2억~3억원 이상의 개선효과를 목표로 1백50여개의 프로젝트를 진행할
계획이다.
2001년에는 5백개 이상을 목표로 하고 있다.
현재 시범적으로 4~5개 정도 추진중인 비제조분야 6시그마 프로젝트를 금년
하반기부터는 전 부문으로 확산 추진키로 했다.
2001년에는 전체 프로젝트의 50% 이상을 비제조 분야에서 수행할 계획이다.
이 회사는 이같은 프로젝트 추진을 통해 99년 4백억원, 2001년 1천5백억원
이상의 비용절감 효과를 기대하고 있다.
LG화학은 성공적인 프로젝트 추진을 위해 매월 개별 프로젝트별로 최고경영
자가 직접 진척사항을 확인 조언하고 있다.
또 온 타임 프로젝트 트래킹 시스템(On Time Project Tracking System
:즉각추적시스템)을 통해 전사 차원의 진척사항을 모니터링하고 있다.
또한 제품별, 사업단위별, 전사차원의 품질수준 모니터링 체제를 구축하기
위해 시그마 스코어 카드(Sima Score Card)제 도입도 추진하고 있다.
한편 LG화학은 6시그마 목표를 달성하기 위해서는 무엇보다 철저한 교육과
훈련이 중요하다고 판단, 경영진을 비롯한 전 직원을 대상으로 교육활동을
강화했다.
전문가에 대한 각종 인센티브 제도도 실시할 계획이다.
이와관련, LG화학은 최근 외부 컨설팅업체를 통해 임원 및 소사업부장
공장장 등 핵심 경영진 1백여명을 대상으로 6시그마 챔피언과정 교육을
마쳤다.
블랙벨트(BB) 양성과정을 비롯한 사무기술직.현장사원 등 전사원 대상의
교육을 실시하고 있다.
LG화학은 6시그마의 전담자로 각종 경영혁신 프로젝트를 지도하는 MBB.BB를
외부에서 아웃소싱하는 것과 동시에 국내외 외부 전문기관의 전문가를 적극
활용하고 있다.
또한 사내강사를 자체 육성하고 통계적인 이론교육과 과제활동을 수행하기
위해 6시그마 전용교육장을 올해안에 마련할 계획이다.
특히 MBB.BB 육성과 관련해서는 세계적 수준의 선발기준에 따라 자격제도를
엄격히 운영키로 했다.
MBB.BB에 대해선 금전적 보상 및 신분상의 파격적인 대우를 할 계획이다.
또한 BB가 되지 못하면 팀장급 이상 리더로의 승진이 원천적으로 불가능
하도록 할 방침이다.
이를통해 LG화학은 올해안으로 MBB.BB 45명을 양성하고, 내년중엔 미 GE사
수준인 전체 인원의 2%에 해당하는 1백60명, 2001년엔 3백명으로 늘리기로
했다.
< 정구학 기자 cgh@ >
( 한 국 경 제 신 문 1999년 6월 29일자 ).
있다.
LG화학이 자랑하는 월드베스트 제품이다.
LG화학 울산공장이 무결점 운동을 추진해 지난 96년 그룹 스킬(Skill)
올림픽에서 대상을 받았고 그해 국내시장 석권은 물론 세계시장 점유율을
70%까지 끌어올렸다.
그러나 이 제품도 한때는 일본의 경쟁제품에 밀려 고전을 하던 때가 있었다.
지난 96년말 일본제품과 경쟁하면서 품질수준이 상대적으로 떨어진다는
평가를 받아 97년 시장점유율이 40%까지 하락했다.
LG화학은 이에 6시그마 기법을 적용해 이 제품을 세계 최고로 재탄생시켰다.
회사는 품질의 가장 중요한 문제가 베이스 시트의 색상임을 먼저 확인했다.
이에 6시그마팀은 계량, 블렌딩(Blending) 등 핵심공정을 원점에서부터
재검토했다.
이 결과 <>안정제 내열성 <>안료 농도 <>블렌딩 타임이 결정적 원인이라는
사실을 밝혀냈다.
실험계획법 등 통계기법에 따라 표준 개선 작업이 뒤따른 것은 물론이다.
표준 개선이 완료되자 색상 품질 수준의 편차가 0.5에서 0.1로 개선되고
색상 불량률이 거의 없어졌다.
40%까지 내려갔던 시장점유율은 다시 70%이상 높아졌다.
LG화학에선 이 프로젝트가 끝난 뒤 6시그마의 필요성을 인정하는 분위기가
확산됐다.
LG화학이 6시그마 운동을 도입한데는 성재갑 회장의 강력한 리더십이
뒷받침됐다.
성 회장은 지난 97년부터 2년간 TA(Turn Around :대대적인 구조조정)
활동을 강력히 추진했다.
TA를 통해 확보된 생존기반을 바탕으로 LG화학은 올해부터 오는 2001년까지
경제적부가가치(EVA)율 4%, 매출액 5조원을 달성한다는 내용의 신 경영혁신
활동인 "타겟 4&5"를 전개중이다.
이 운동의 핵심은 "가치창조형 성장"이다.
성장과 수익을 동시에 추구해 <>사업가치 <>주주가치 <>종업원가치 모두를
극대화하는 것을 궁극적인 목적으로 삼고 있다.
성 회장은 이러한 "타겟 4&5"를 달성하기 위해 세계일류제품 및 품질수준을
위한 프로덕트 리더십(PL:Product Leadership)이 가장 중요한 핵심역량이라고
판단했다.
이를 확보하기 위한 강력한 수단으로 6시그마 운동을 추진하게 됐다고
회사측은 설명한다.
성 회장의 의지를 반영, LG화학은 지난 3월 최고경영자 직속으로 전사 차원
의 "PL21추진본부"를, 5월엔 사업단위별 "PL21 추진팀"을 구성했다.
또한 사업.제품별로 2001년까지 도달해야 할 <>핵심 CTQ별 품질목표
<>6시그마 프로젝트 <>MBB.BB 육성목표 등도 마련했다.
LG화학은 현재 3.2시그마인 품질수준을 <>99년말 4시그마 <>2000년말
5시그마 <>2001년말 6시그마로 끌어 올리기로 했다.
이 회사는 이를위해 올해는 제조부문 중심으로 우선순위를 정하여 프로젝트
당 2억~3억원 이상의 개선효과를 목표로 1백50여개의 프로젝트를 진행할
계획이다.
2001년에는 5백개 이상을 목표로 하고 있다.
현재 시범적으로 4~5개 정도 추진중인 비제조분야 6시그마 프로젝트를 금년
하반기부터는 전 부문으로 확산 추진키로 했다.
2001년에는 전체 프로젝트의 50% 이상을 비제조 분야에서 수행할 계획이다.
이 회사는 이같은 프로젝트 추진을 통해 99년 4백억원, 2001년 1천5백억원
이상의 비용절감 효과를 기대하고 있다.
LG화학은 성공적인 프로젝트 추진을 위해 매월 개별 프로젝트별로 최고경영
자가 직접 진척사항을 확인 조언하고 있다.
또 온 타임 프로젝트 트래킹 시스템(On Time Project Tracking System
:즉각추적시스템)을 통해 전사 차원의 진척사항을 모니터링하고 있다.
또한 제품별, 사업단위별, 전사차원의 품질수준 모니터링 체제를 구축하기
위해 시그마 스코어 카드(Sima Score Card)제 도입도 추진하고 있다.
한편 LG화학은 6시그마 목표를 달성하기 위해서는 무엇보다 철저한 교육과
훈련이 중요하다고 판단, 경영진을 비롯한 전 직원을 대상으로 교육활동을
강화했다.
전문가에 대한 각종 인센티브 제도도 실시할 계획이다.
이와관련, LG화학은 최근 외부 컨설팅업체를 통해 임원 및 소사업부장
공장장 등 핵심 경영진 1백여명을 대상으로 6시그마 챔피언과정 교육을
마쳤다.
블랙벨트(BB) 양성과정을 비롯한 사무기술직.현장사원 등 전사원 대상의
교육을 실시하고 있다.
LG화학은 6시그마의 전담자로 각종 경영혁신 프로젝트를 지도하는 MBB.BB를
외부에서 아웃소싱하는 것과 동시에 국내외 외부 전문기관의 전문가를 적극
활용하고 있다.
또한 사내강사를 자체 육성하고 통계적인 이론교육과 과제활동을 수행하기
위해 6시그마 전용교육장을 올해안에 마련할 계획이다.
특히 MBB.BB 육성과 관련해서는 세계적 수준의 선발기준에 따라 자격제도를
엄격히 운영키로 했다.
MBB.BB에 대해선 금전적 보상 및 신분상의 파격적인 대우를 할 계획이다.
또한 BB가 되지 못하면 팀장급 이상 리더로의 승진이 원천적으로 불가능
하도록 할 방침이다.
이를통해 LG화학은 올해안으로 MBB.BB 45명을 양성하고, 내년중엔 미 GE사
수준인 전체 인원의 2%에 해당하는 1백60명, 2001년엔 3백명으로 늘리기로
했다.
< 정구학 기자 cgh@ >
( 한 국 경 제 신 문 1999년 6월 29일자 ).