[6시그마 경영혁명] 제3부 : (7.끝) '해리 박사 정의'
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"6시그마는 무엇이고 어떤 특성을 지녔는가"
6시그마는 미국 모토로라에 근무하던 마이켈 해리 박사에 의해 지난 87년
탄생된 초일류 경영 혁신활동이다.
해리 박사는 현재 컨설팅업체인 6시그마 아카데미의 회장.
이 경영혁신 활동의 "원조"격인 해리 박사는 6시그마를 다음과 같이 정의를
하고 있있다.
첫째 통계적 측정치다.
객관적인 통계 수치로 나타나기 때문에 제품이나 업종, 업무및 생산프로세스
가 다르더라도 비교할 수 있다는 뜻이다.
따라서 고객만족의 달성정도와 방향 위치 등을 정확히 알 수 있게 해주는
척도다.
즉 "제품과 서비스, 공정의 적합성을 재는 탁월한 척도"라는게 그의 정의다.
둘째 기업전략이다.
경쟁우위를 갖게 해주기 때문이다.
시그마 수준을 높이는 만큼 제품의 품질이 높아지고 원가는 떨어진다.
그 결과 고객만족 경영을 달성할 수 있다.
셋째 철학이다.
6시그마는 기업의 사고방식을 바꿔 준다.
무조건 열심히 일하는 것보다는 "스마트하게" 일하게 하는 방식, 즉 철학을
종사자들에게 심어주기 때문이다.
이 활동은 제품을 생산하는 제조방식에서부터 구매오더를 작성하는 방식
까지 모든 작업에서 발생할 수있는 에러를 줄이는 일이다.
그렇다면 6시그마의 패러다임을 어떻게 조직에 심을 수 있을까.
공정능력을 10~20% 높이자고 말하면 어느 정도 수긍한다.
그러나 1백배 향상시키는 운동을 제안하면 직원들은 당황하게 마련이다.
따라서 이런 수치적인 접근보다는 실행사례를 중심으로 프로젝트를 전개해
나가는게 좋다.
예컨대 획기적인 향상을 이룬 사업장을 벤치마킹해 유익한 사례나 방법
기술등을 적용하도록 하는 방식이 바람직하다.
종합적인 품질에 초점을 맞추면서 프로세스를 유지해 나가면 조직은 1백배
이상의 개선을 이뤄 낼 수 있다.
프로세스와 고객에게 초점을 맞추는게 고객 만족과 기업번영의 길이다.
종업원들에게 무조건 높은 수준의 개선을 강요할게 아니라 업무 프로세스를
면밀히 관찰하고 그 다음 직원들을 참여시켜 실패요인을 찾아내도록 하는
것도 중요한 성공요인이다.
적극성과 리더십을 가진 직원들이라야 작업방법을 개선할 수 있다.
직원들에게 권한을 위임하는 것도 선행돼야 한다.
일반적인 회사들은 보통 4시그마 수준에 머물러 있다.
반면 세계적인 우량기업들은 6시그마 수준에 이미 도달해 있다.
경영 실적을 높이려면 6시그마를 달성해야 한다는 것은 자명한 사실이다.
실적을 객관적으로 측정하지 않는한 경쟁자들과 비교해 볼 수 없다.
현재 위치를 알지도 못하고 무엇을 해야 할지도 모르는 심각한 문제가 발생
한다.
6시그마가 바로 이런 문제를 해결해 주는 열쇠다.
혁신과 새로운 패러다임을 원하는 기업이라면 프로세스를 개선해야 한다.
바로 그 과정이 6시그마 경영혁신 활동이다.
< 윤진식 기자 jsyoon@ >
( 한 국 경 제 신 문 1999년 9월 8일자 ).
6시그마는 미국 모토로라에 근무하던 마이켈 해리 박사에 의해 지난 87년
탄생된 초일류 경영 혁신활동이다.
해리 박사는 현재 컨설팅업체인 6시그마 아카데미의 회장.
이 경영혁신 활동의 "원조"격인 해리 박사는 6시그마를 다음과 같이 정의를
하고 있있다.
첫째 통계적 측정치다.
객관적인 통계 수치로 나타나기 때문에 제품이나 업종, 업무및 생산프로세스
가 다르더라도 비교할 수 있다는 뜻이다.
따라서 고객만족의 달성정도와 방향 위치 등을 정확히 알 수 있게 해주는
척도다.
즉 "제품과 서비스, 공정의 적합성을 재는 탁월한 척도"라는게 그의 정의다.
둘째 기업전략이다.
경쟁우위를 갖게 해주기 때문이다.
시그마 수준을 높이는 만큼 제품의 품질이 높아지고 원가는 떨어진다.
그 결과 고객만족 경영을 달성할 수 있다.
셋째 철학이다.
6시그마는 기업의 사고방식을 바꿔 준다.
무조건 열심히 일하는 것보다는 "스마트하게" 일하게 하는 방식, 즉 철학을
종사자들에게 심어주기 때문이다.
이 활동은 제품을 생산하는 제조방식에서부터 구매오더를 작성하는 방식
까지 모든 작업에서 발생할 수있는 에러를 줄이는 일이다.
그렇다면 6시그마의 패러다임을 어떻게 조직에 심을 수 있을까.
공정능력을 10~20% 높이자고 말하면 어느 정도 수긍한다.
그러나 1백배 향상시키는 운동을 제안하면 직원들은 당황하게 마련이다.
따라서 이런 수치적인 접근보다는 실행사례를 중심으로 프로젝트를 전개해
나가는게 좋다.
예컨대 획기적인 향상을 이룬 사업장을 벤치마킹해 유익한 사례나 방법
기술등을 적용하도록 하는 방식이 바람직하다.
종합적인 품질에 초점을 맞추면서 프로세스를 유지해 나가면 조직은 1백배
이상의 개선을 이뤄 낼 수 있다.
프로세스와 고객에게 초점을 맞추는게 고객 만족과 기업번영의 길이다.
종업원들에게 무조건 높은 수준의 개선을 강요할게 아니라 업무 프로세스를
면밀히 관찰하고 그 다음 직원들을 참여시켜 실패요인을 찾아내도록 하는
것도 중요한 성공요인이다.
적극성과 리더십을 가진 직원들이라야 작업방법을 개선할 수 있다.
직원들에게 권한을 위임하는 것도 선행돼야 한다.
일반적인 회사들은 보통 4시그마 수준에 머물러 있다.
반면 세계적인 우량기업들은 6시그마 수준에 이미 도달해 있다.
경영 실적을 높이려면 6시그마를 달성해야 한다는 것은 자명한 사실이다.
실적을 객관적으로 측정하지 않는한 경쟁자들과 비교해 볼 수 없다.
현재 위치를 알지도 못하고 무엇을 해야 할지도 모르는 심각한 문제가 발생
한다.
6시그마가 바로 이런 문제를 해결해 주는 열쇠다.
혁신과 새로운 패러다임을 원하는 기업이라면 프로세스를 개선해야 한다.
바로 그 과정이 6시그마 경영혁신 활동이다.
< 윤진식 기자 jsyoon@ >
( 한 국 경 제 신 문 1999년 9월 8일자 ).