[ 일본 기업의 경쟁력 우위 원천 ]

KEMBA(Korean Executive MBA)는 유럽의 명문 핀란드의 헬싱키경영대학원과
산업정책연구원(IPS)이 공동으로 진행하고 있는 프로그램이다.

이번 지상 강좌에서는 기업이 지속적으로 경쟁력을 갖추기 위해 어떠한 노력
을 기울여야하는지를 알아본다.

무엇보다 중요한 점은 최고경영자가 시장의 변화를 예견하는 것이다.

그런후 경쟁우위의 원천을 찾아내 수익으로 연결해야 한다고 이번 강좌는
강조하고 있다.

기업전략은 경쟁우위를 달성하기 위한 수단이며 최고경영자에 의해 선택
되게 마련이다.

기업은 경쟁업체를 지속적으로 능가하면서 고객을 영원히 확보하길 원한다.

경쟁상황을 감안하면 ''영원히''라는 표현보다 ''가능하면 오랫동안''이라는
말이 적절하다.

기업의 경쟁우위는 수익을 얼마나 낼 수 있느냐에 따라 판가름된다.

결국 기업은 자신이 경쟁하는 환경인 시장과 자신이 보유한 경쟁우위를
결합해야 높은 수익을 거두게 된다.

이 때 시장을 어떻게 받아들이냐가 중요한 변수가 될 수 있다.

소니의 전신인 동양공업주식회사의 이부카 사장은 창업 당시 세계적으로
각광받고 있던 라디오를 제조하는데 반대의사를 표명했다.

대기업들마저 고군분투하는 분야에 진출해 봐야 승산이 없다는
이유에서였다.

더욱이 50년대 후반 라디오 보급률은 이미 70%를 웃돌았다.

그러나 47년 미국의 벨 연구소에서 발명되어 노벨상을 수상하게 된
트랜지스터에 관한 정보를 듣고 이부카는 생각을 바꿨다.

"현재 라디오 보급률은 가구별 보급률을 의미한다. 개인별 보급률을
생각하면 아직 제로에 가깝다. 트랜지스터를 진공관과 대체하면 라디오는
소형화 경량화 할 수 있다. 그렇게 되면 개인휴대용 라디오를 만들수 있으며
그것은 전혀 새로운 시장과 연결된다"고 생각했다.

이부카와 모리타는 아직 형태도 없는 트랜지스터와 트랜지스터 라디오에서
이미 가능성을 간파했다.

소니가 일본 대표기업이 된 것은 트랜지스터 라디오를 만들어낸 기술력이
아니라 개인용 휴대시장이라는 초기의 시장을 볼 수 있어서 가능했다.

트랜지스터 라디오 이후 개발 성공한 8미리 휴대용 비디오, 워크맨 모두
개인 휴대용시장에 초점을 둔 제품들이었다.

다시 말해 시장을 어떻게 파악하느냐가 기업수익을 결정하는데 중요한
요인이 된다.

그러나 새 시장을 창조하기는 쉽지 않다.

새롭게 창조된 시장도 경쟁자들이 속속 등장하게 마련이다.

기업들이 경쟁우위를 지켜가기 위해 꾸준히 노력해야 한다.

그렇지 않으면 경쟁에서 밀린다.

경쟁우위의 약효가 오래 가지 못하는 기업은 항상 새로운 경쟁우위 요소를
개발하고 축적하기 위해 힘써야 한다.

예컨대 동양 오리온 프리토레이는 "따조"라는 플라스틱 장남감 딱지를
치토스라는 상품안에 넣어 스낵시장에서 돌풍을 일으킨 적이 있었다.

하지만 이러한 종류의 경쟁우위는 경쟁기업이 쉽게 모방할 수 있다.

그렇다면 기업 입장에서 바람직한 경쟁우위의 원천은 무엇인가.

먼저 유용성을 꼽을 수 있다.

경쟁우위의 원천 자체가 돈을 벌 수 있도록 활용해야 한다.

다음은 희소성이다.

자신이 가지고 있는 돈을 버는 능력은 다른 기업이 쉽게 구하지 못할 정도로
희소성이 있어야 한다.

셋째 불완전 모방성이다.

경쟁기업에서 탐내는 능력이 완전하게 모방될 수 없어야만 지속적으로
자사에 돈을 벌어줄 수 있을 것이다.

마지막으로 불완전한 대체성이다.

경쟁기업이 탐내는 능력인데 모방도 불가능하다고 판단되면 이제 혹시 다른
대체할 만한 것이 없을까 찾게 될 것이다.

이런 점이 충족돼야 고객을 영원히 확보할 수 있을 것이다.

이러한 경쟁우위의 원천은 오랫동안 기업전략에 의해 축적된 것이며 이를
통상 기업의 핵심역량이라고 부른다.

예컨대 세계적인 제약회사인 머크사가 10년에 12개의 히트상품을 개발할 수
있었던 것은 전임 최고 경영자인 레이 배젤로스가 의학의 네가지 분야 즉,
생화학 신경학 면역학 분자생물학에 신중하게 투자한데 따른 것이다.

제약산업의 평균 히트상품 수는 15년에 1개에 불과하다.

일본의 샤프사가 LCD분야에서 전문성을 확보하여 2백50여개의 제품을 들어
낼 수 있는 이유는 하루오 추지 사장이 말한대로 21년간 광전자학에서 노하우
를 축적해왔기 때문이다.

한국기업이 경쟁하고 있는 시장은 대부분 경쟁이 치열한 시장이다.

이런 시장에서 경쟁기업을 능가하면서 고객을 오랫동안 확보하기 위해선
최고 경영자의 전략적인 선택이 중요하다.

그러나 세계최고 기업들의 사례로부터 얻을 수 있는 교훈은 이들이 모두
수십년전부터 특정분야에 핵심능력을 축적해왔다는 사실이다.

이제 이러한 종류의 경쟁우위 원천을 축적하기 위한 시점에 있는 대다수
한국기업들에 이러한 세계최고기업들의 사례는 조급함과 좌절감을 안겨줄
수도 있을 것이다.

하지만 앞서 언급한 바람직한 경쟁우위의 원천인 유용성, 희소성, 불완전
모방성, 불완전 대체성 또한 동시에 획득될 수 있는 성질이 아니라 시간이
지남에 따라 단계적으로 쌓여서 나타나는 특성을 갖는다.

한국기업 또한 나름대로 성공하기 위해서 세계최고기업과 다른 전략적인
선택에 의해 집중적으로 축적해야할 경쟁우위의 원천이 있을 것이다.

시작이 반이다.

미래를 바라보며 일단 당장 유용한 경쟁우위의 원천에 집중하기 시작하면
시간이 지남에 따라 점점 그 가치가 희소해지고, 모방하기 어렵고, 다른 자원
으로 대체하기도 어려워져 결국엔 경쟁기업을 능가하면서 영원히 고객을 확보
하는 경쟁우위로 탈바꿈하게 될 것이다.

< 신철호 성신여대 교수/산업정책연구원장 >


( 한 국 경 제 신 문 1999년 10월 7일자 ).