"6시그마 경영활동은 1백PPM 운동 등 기존 품질운동이 갖고 있는 한계인
"만성불량"을 돌파하는 계기를 마련해 주었다고 생각합니다. 현장 합리화나
개선활동,생산시스템 수정만으론 어려웠던 한계수준을 돌파할 수 있다는
자신감을 갖게 됐습니다"(LG전자 김쌍수 부사장)

6시그마 경영혁신의 출발점은 기존 품질운동의 한계다.

기업들은 그동안 수많은 품질운동 기법을 도입했지만 기대만큼 성과를
거둔 사례는 드물었다.

1백PPM을 비롯해 QC(품질관리) TQC(전사적 품질관리) TQM(전사적 품질경영)
등 대부분 품질운동이 마찬가지다.

80년대 일본 제조업체의 품질 수준 개선에 큰 역할을 담당한 QC는 생산
현장을 대상으로 삼았다.

특정 공정의 숙련도를 향상시켜 품질을 높이는데 초점이 맞춰졌다.

QC의 한계를 극복하기 위해 펼쳐진 운동이 TQC와 TQM.

그러나 이들도 관심 영역은 넓혔지만 역시 부분적인 품질개선에 그쳤다.

이에 비해 6시그마는 특정 부문의 "개선"이 아니라 기업활동 전반을 대상
으로 하는 "혁신"에 초점이 맞춰져 있다.

"전방위형 경영혁신 운동"이라는 얘기다.

단순히 생산 현장에만 관심을 갖는게 아니다.

재무 회계 인사관리 등 기업활동의 전 과정에 적용된다.

한마디로 회사의 전 부문 수준을 측정할 수 있는 통계적 틀을 통해 비효율
업무를 최대한 제거하고 가장 적절한 업무 프로세스를 고안해 내는 것이다.

업종별 제약도 없다.

기존 품질관리 기법이 다루기 힘든 금융 유통업도 대상이다.

불량 개념부터도 다르다.

6시그마는 불량 가능성을 근본적으로 제거하는 기법이다.

기업활동 전 부문에서 오류가 생길 수 있는 구조나 시스템 자체를 개선
한다.

개선 효과는 정확히 계수화된다.

6시그마는 "위에서 아래로(top-down)"의 방식을 취한다는 점에서도 차이가
난다.

QC 등은 분임조를 바탕으로 "아래에서 위로(bottom-up)"의 방식을 취했다.

6시그마 경영은 "불가능에 도전하는 새로운 경영 기법이자 21세기에 예견
되는 더욱 치열한 경쟁에서 살아남기 위한 생존방안"(정몽구 현대 회장)이자
"세계를 상대로 무한 경쟁을 해야 하는 21세기 최선의 경쟁수단"(구본무 LG
회장)이다.

대기업들이 새해 주요 경영계획에 6시그마 정착을 포함시킨 배경이다.

< 김정호 기자 jhkim@ked.co.kr >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 12월 27일자 ).