성과관리는 기업이 전략을 잘 실천할 수 있도록 하기 위한 것이다.

"측정되지 않는 것은 관리될 수도 없다"라는 잭 웰치 GE 회장의 말은 성과관리가 경영에 있어 얼마나 중요한 문제인가를 잘 설명하고 있다.

e환경하에서 성과관리의 변화 방향은 크게 두가지로 요약할 수 있다.

"성과 측정 대상의 확대"와 "통합적(Integrated) 접근방법의 도입"이 그것이다.

먼저 성과관리 모델을 간단히 살펴보고 e환경하에서 성과관리의 각 구성요소가 어떻게 변화하고 있는지를 검토해 보기로 한다.

<> 비즈니스 환경하의 성과관리 프로세스의 변화 =성과관리 모델은 크게 다섯부문으로 나눠진다.

전략에 따른 성과지표의 선정,개인 성과관리 프로세스,기업 성과관리 프로세스,정보 및 보고시스템,전략실천을 위한 하부조직 및 개인단위의 적절한 조치 유도등이 그것이다.

성과관리는 이러한 다섯 가지 프로세스간의 긴밀한 상호 작용 아래 이뤄지는 것으로서 각 단계별로 기업을 전체적인 입장에서 조망함으로써 수행된다.

<>성과지표의 선정 및 순차적 세분화(cascading)=현재 e비즈니스 환경하에서 가장 크게 변화하고 있는 부분이다.

기업들은 고객 중심적 사고,혁신 및 불확실성에 대한 관리,변화의 속도 등을 관리할 필요성에 대하여 인식하고 있다.

필립스나 GM같은 세계적 기업들은 이미 균형성과표(Balanced Scorecard)의 틀 속에서 고객 관점의 지표에 초점을 맞추고 있다.

특히 브랜드나 혁신과 같은 무형적 가치나 불확실성에 대처하기 위하여 선행지표(leading indicator)를 통해 관리하려는 노력을 기울이고 있다.

*개인별 성과관리 프로세스=성과중심의 기업문화를 구축하고 각 개인을 조직전체의 전략에 맞춰 정렬하는 단계다.

개인별 성과관리에 따른 보상체계의 도입,조직의 성과에 초점을 맞춘 개인별 역할 정립 등이 핵심 활동이라 할 수 있다.

특히 e환경하에서는 융통성 있고 창의적인 각 개인별 역량을 전략적 목표에 정렬시키는 것이 매우 중요하다.

따라서 전반적인 성과에 따른 포괄적 보상보다는 특정한 핵심역량에 초점을 맞춘 세밀한 성과보상 체계의 중요성이 더욱 커지게 되었다.

*기업 성과관리 프로세스=내부의 경영계획이나 예산 수립과정이 전략적 기초하에 도출된 성과지표를 중심으로 긴밀하게 연계 된다.

e환경하에서 기업 성과관리 프로세스는 중대한 도전에 직면하게 되었다.

"연간 단위"의 경영 계획이나 예산수립 과정이 그 합리성을 유지하지 어렵게 된 것이다.

투자 안의 평가나 자원배분 문제의 해결을 위해 롤링 포캐스팅(Rolling forecasting),리얼옵션 밸류(Real Option Valuation)와 같은 새로운 개념이 대두되고 있다.

*정보 및 보고 시스템=조직 및 개인 단위의 전략실천 상황을 구체화된 성과지표를 통해 빠르고 정확히 모니터링 함으로써 필요한 개선조치를 적시에 취할 수 있도록 하는 전제조건이 된다.

e환경하에서는 데이터 수집을 위한 비용이 점점 감소하는 추세를 보이고 있고 과거에는 측정이 불가능 했던 부분에의 측정도 어느 정도 가능해지고 있다.

이에 필요한 데이터를 생성,가공해 내기 위한 데이터 웨어하우스(Data Warehouse) 및 인트라넷(intranet), 익스트라넷(extranet)의 도입의 필요성도 점점 더 커지고 있다.

*필요한 조치 수행=앞서 설명한 모든 성과관리 프로세스는 성과지표의 주기적인 점검과 피드백을 통하여 실질적으로 구현된다고 볼 수 있다.

e비즈니스의 변화속도를 고려할 때 성과관리 모델에서 설명하고 있는 각 단계는 e전략의 변화에 상응하는 기민함을 가져야 적절한 피드백이 이뤄질 수 있다.

<>e환경하 성과관리의 기본방향= 성과지표 관리에 대한 기본원칙이 제대로 잡혀있지 않다면 조직이 전략목표 달성을 위하여 유기적으로 움직이는 것이 불가능하게 되고 급변하는 경영 환경에 적응할 수가 없게 된다.

다음과 같은 성과관리의 기본원칙은 e환경하에서도 그대로 적용될 수 있다.

*성과지표들은 전략 및 기업의 가치와 연계되어야 한다.

*성과지표는 상위 지표로부터 하위 지표까지 피라미드형으로 구성되어 일목요연하게 설계되어 누구나 납득할 수 있어야 한다.

*회사의 가치동인(Value Driver)이 파악돼야 하며 각 동인이 성과지표에 의하여 측정되어야 한다.

*지표마다 목표치가 수립돼야 한다.

*각 지표는 동인에 영향을 줄 수 있는 위치에 따라 적절히 하위 팀 및 팀원에 배분된다.

즉 성과지표의 책임자가 선정되어야 하는 것이다.

*지표구성의 균형성이 유지되도록 한다.

(선행/후행,재무/비재무,객관적/주관적,이해관계자/주주,장기/단기 등) *지표들의 수는 최소한으로 가져가고 중복을 피한다.

*지표간의 수직적 연계성을 확보,전략이 지표를 통해 조직 하부까지 신속히 전달되고 사업 일선에서 수집된 정보가 신속히 보고될 수 있도록 한다.

e비즈니스 환경은 기업에게 새로운 전략과 이를 구현하기 위한 새로운 가치동인에 대한 끊임없는 관심을 필요로 한다.

또 e환경은 성과관리에 있어 위험요인과 기회요인을 동시에 제공하고 있다고 이해해야 한다.

이러한 환경의 변화에 잘 적응해 적절한 전략을 적시에 수립하고 민첩하게 관리할 수 있는 역량을 갖추는 기업이야말로, "빠른 기업이 느린 기업을 잡아 먹는" e비즈니스 시대의 진정한 승리자가 될 수 있다*

< 박윤식 PwC상무 (yunsik.park@kr.pwcglobal.com) >