"닛산의 실력은 이 정도가 아니다. 지금부터 진짜를 보여 주겠다"

닛산자동차를 적자수렁에서 건져낸 카를로스 공 사장이 입을 열었다.

닛산의 화려한 부활을 놓고 일본 재계에서 찬사와 비판이 엇갈리는 가운데 그는 자신만의 노하우와 소신을 밝히면서 "개혁은 이제부터 시작"이라고 호언했다.

"공 스타일 경영"으로 유명한 그가 닛케이비즈니스(11월13일자)에 털어놓은 전략과 포부를 정리한다.

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지난해 10월18일 닛산자동차의 회생플랜을 발표한 지 1년이 지났다.

당시 나는 "2000년에 흑자를 내지 못하면 닛산을 떠나겠다"고 약속했다.

올들어 9월까지 닛산은 10년 만에 최대인 1천3백66억엔의 영업이익을 냈다.

지난 1년간 부품구매 비용을 1천4백20억엔 줄이고 판매비도 3백억엔 절감했다.

하지만 이 정도가 닛산의 실력 전부는 아니다.원가절감은 일부다.

앞으로 생산비 축소,개발 및 디자인파워 강화,브랜드이미지 향상,마케팅 등이 받쳐 주면 더 눈부신 결과가 나올 것이다.

국내 판매는 아직 내리막길이다.

그러나 일시적 시장점유율 회복보다 먼저 해야 할 일들이 있다.

우선 수익성을 높여야 한다.

또 고객이 닛산제품을 좋아하도록 만들어야 한다.

일본소비자들은 닛산차를 최하급 수준으로 보고 있다.

이같은 인식을 불식시켜야 한다.

이를 위해서는 회사를 순익체질로 변화시키고 신차와 신기술 개발에 힘을 쏟아 경쟁력을 높이며 매력 넘치는 브랜드이미지를 구축해야 한다.

닛산은 2002년께는 28년 만에 처음으로 시장점유율을 높일 것이다.

일본 국내에 15종의 새 모델을 내놓고 판매력을 집중시킬 계획이다.

구모델 차들은 이익을 내지도 못하면서 닛산을 더 궁지에 몰아넣었다.

소비자들에게도 좋은 일이 아니었다.

이러한 악순환의 고리를 끊어야 한다.

닛산은 지난 4월 마케팅본부를 신설했다.

그 결과 광고도 종전보다 내용이 많이 좋아졌고 공략대상을 정확히 간파하고 있다.

브랜드이미지 향상은 그림을 그리는 것과 같다.

하나하나 밑그림을 그리고 색칠을 해서 완성되는 것이다.

6개월이라는 짧은 기간에는 되지 않는다.

닛산의 판매딜러 중 50% 정도가 자회사에 속해 있다.

자회사는 모회사의 입맛에 맞추려 하고 고객보다 모회사의 눈치를 보게 돼 있다.

모회사의 인재가 자회사의 임원으로 내려가는 낙하산 인사의 폐해도 크다.

낙하산 인사는 아무리 시간이 걸려도 고칠 생각이다.

전국의 딜러를 방문하면서 그때마다 판매현장의 영업맨과 기술직 직원들을 만나 얘기를 나눈다.

이들의 이야기 속에는 무궁무진한 정보가 들어있다.

시장,고객의 동향과 경쟁차종,기술 등에 대해 자세히 듣고 아이디어를 얻을 수 있다.

수리담당자는 어떻게 하면 정비하기 쉬운 차를 만들 수 있는가에 관한 아이디어를 줄 수 있다.

정보에 대한 대응결여와 지체도 닛산의 쇠퇴를 재촉한 원인이다.

닛산이 고객을 향한 기업으로 변신하기 위해서는 기술 개발과 마케팅분야에서 본사와 딜러들이 신속하게 정보를 교환하는 체제를 구축해야 한다.

닛산 부활에는 코스트다운이 발판이 된 게 사실이다.

2년째의 원가절감은 젖은 수건을 쥐어짠 첫 해만큼 쉽지 않을 것이라고 하지만 닛산엔 맞지 않는 말이다.

1조엔의 경비절감 목표까지는 아직 8천억엔이 남아있다.

아직 우리는 생산현장엔 손을 대지 않았다.

일의 방법과 조직체계를 뜯어고친 것만으로 원가를 줄였다.

부품업체들로부터 납품가를 깎으면 불만이 커진다는 소리를 듣고 있다.

그렇지만 경쟁력있는 협력업체로부터 부품을 공급받지 못하면 닛산 자체가 경쟁력을 잃게 된다.

서로 경쟁력을 높이는 것이야말로 상호이익을 키울 수 있는 길이다.

닛산은 코스트를 줄이면서 한편으로는 대규모 투자를 하지 않으면 안된다.

비용증가에 신경을 곤두세우면서도 필요한 분야에는 과감히 투자해야 한다.

이 두 가지를 잘 조정하는 것이야말로 경영자의 사명이다.

도쿄=양승득 특파원 yangsd@hankyung.com